راه حل ها

توانمند سازی کارکنان و رضایت شغلی

توانمند سازی منابع انسانی، به عنوان یک رویکرد نوین انگیزشی درونی شغل، به معنی آزاد کردن نیروهای درونی کارکنان و فراهم کردن بستر ها و به وجود آوردن فرصت ها برای شکوفایی استعدادها، توانایی ها و شایستگی های افراد می باشد. توانمند سازی با تغییر در باورها، افکار و طرز تلقی های کارکنان شروع می شود، به این معنی که آنان باید به این باور برسند که توانایی و شایستگی لازم برای انجام وظایف را به طور موفقیت آمیز داشته و احساس کنند که آزادی عمل و استقلال در انجام فعالیت ها را دارند، باور داشته باشند که توانایی تاثیر گذاری و کنترل بر نتایج شغلی را دارند، احساس کنند که اهداف شغلی معنی داری و ارزشمندی را دنبال می کنند و باور داشته باشند که با آنان صادقانه و منصفانه رفتار می شود.احساس توانمندی، بحث نسبتا جدیدی است که تاثیر بسزایی در عملکرد کارکنان سازمان دارد؛ چنانچه افراد احساس توانمندی کنند، منافع سازمانی و فردی متعددی از قبیل خلاقیت، انعطاف پذیری، حل مسئله عملکرد شغلی با کیفیت بالا، رضایت شغلی، سلامت و بهداشت روانی را در بر خواهد داشت. علاوه بر این افراد توانمند، خود کنترل و خود تنظیم هستند. آن ها به آسانی قبول مسئولیت  می کنند و دیدگاه مثبتی درباره خود، دیگران و محیط دارند و به زندگی شغلی خوش بین هستند و اساسا دیگران را به عنوان همکار و شریک می بینند نه رقیب. هنگامی که تضاد یا مشکلی در موقعیت شغلی اتفاق می افتد، به جای بی تفاوت بودن و مشکل را به گردن دیگران انداختن، در جستجوی راه حل برای آن هستند. آن ها انتقاد پذیرند و دائما در حال یادگیری هستند(قربانی زاده و خالقی نیا، 1388).کیفیت زندگی کاری به عنوان بخش مهمی از تجربیات کارکنان در محیط کار از سال ۱۹۷۰ وارد ادبیات شد و در طول چند دهه ای که از پیدایش آن مفهوم می گذرد، از آن به عنوان یک متغیر که بتواند رضایت مندی کارکنان را تأمین کند یاد شده‌است و عمدتا در پاسخ به کمبود نیروی کار و مشکل جذب کارکنان جوان در کارهای دفتری و تولیدی عادی شکل گرفت. بنابراین دهه ی ۱۹۸۰ کیفیت زندگی کاری مجددا به طور عمده مورد توجه قرار گرفت و افراد   می کوشیدند درک کنند که کیفیت زندگی کاری واقعا و دقیقا چیست و مفاهیم آن چگونه می تواند به منظور بهبود سازمان‌های آن‌ها مورد استفاده قرار گیرد (لاولر، ۱۹۸۳).

هدف این تحقیق بررسی رابطه توانمندی روان شناختی وکیفیت زندگی کاری با رضایت شغلی اساتید دانشگاه ازاد اسلامی واحد بندرعباس می باشد.

1-2-بیان مسئله:

دانشگاه  دارای نظام هنجاری خاص روانی ا ست این هنجارهای درونی که جزءویژگیهای جهانی محیط های علمی است سبب می شود تازندگی دانشگاهی وبه تبع آن زندگی اساتید دانشگاه از وی‍‍ژگیهای هنجاری برخوردار شود هرچه این نظام هنجاری وکیفیت زندگی علمی اساتید تقویت شود کارکردهای دانشگاه توسعه می یابد وبرعکس با ضعیف شدن هنجارها وپایین آمدن کیفیت زندگی دانشگاه در معرض افول کارکردی قرارمی گیرد (فراستخواه ،2008) توجه به کیفیت زندگی کاری وایفای نقش فعال از سوی کارکنان درتصمیمات مرتبط با شرایط کاری با هدف بالابردن رضایت آنها در زمینه توسعه وبهبود بهره وری کارکنان صورت گرفته وعمدتا نیز در حوزه صنعت بودکه بعدا به سایر حوزه های فعالیت از جمله حوزه فعالیتهای علمی کشانده شدابعاد مختلف این مفهوم ذهنی که با تحقق خویشتن، کنترل نفس، رضایت شغلی، کیفیت زندگی فردی وابعاد اجتماعی، انسانی وتعامل یک حرفه یا شغل سروکار دارد اگرچه در سازمانهای مختلف مفاهیم متنوعی دارداما از یک مخرج مشترک یعنی شان ومقام ومرتبه انسانی برخورداراست(متال،دیویس[1]، 2008)

در دانشگاههای ایران استخدام رسمی وامنیت شغلی با توجه به سیر طولانی جایابی اعضاءهیت علمی،اختصاص بورس دریافت اعلام نیاز وموضوعاتی از این قبیل به موضوعی تنش زا تبدیل شده است حجم کاری،ساعات تدریس اساتید در مواردی مانع فعالیت انهادر سایرحوزه هایی نظیر پژوهش وارئه خدمات شده است موضوع ازاد علمی در دانشگاههای ایران به دلیل پذیرش حدودثغور وتعاریفی که مدیران ارشد از آن ارائه می کنند موضوع چالش برانگیز است پژوهشی که میرکمالی ونارنجی در خصوص کیفیت زندگی کاری آنها درسطح نسبتا نامطلوب قراردارد علارغم اینکه رضایت شغلی آنها در سطح نسبتا بالایی گزارش شد(میرکمالی،نارنجی ثانی ،2009 )

منابع انسانی همواره به عنوان یکی از مهمترین استراتژیهای بهبود وتوسعه در سازمان ها به شمار می روند در دهه اخیر توجه به منابع انسانی به عنوان رویکرد جدید در سازمانها مدنظر قرارگرفته است سازمانهای عصر حاضر پایگاه راهبردی به منابع انسانی آن را به عنوان دارایی هوشمند وارزشمند در نظر دارند وپیش از پیش به ارتقای کیفیت زندگی ورضایت شغلی کارکنان توجه دارند، بهبود کیفیت زندگی کاری اعضای هیت علمی مستلزم اهتمام مدیریت سازمان به تدوین استراتژی های منابع انسانی واقداماتی است که براین اساس استفاده مطلوب از منابع انسانی متکی به تدوین استراتژی منابع انسانی واقداماتی است که برای رضایت جسم وروح وحفظ کرامت انسانی کارکنان به عمل می ایداقداماتی که شامل امکانات رفاهی، درمانی، امنیت شغلی، طراحی شغل، اهمیت شغلی، توسعه وپیشرفت شغلی آموزش وبهسازی ومواردی از این قبیل می شود ودر مجموع با عنوان کیفیت زندگی کاری وزندگی شخصی خود تعامل بر قرار می کند(2006/176)

توانمندی به معنای اعطای قدرت،  مشارکت در تصمیم گیری ، دریافت اطلاعات مناسب، استقلال عمل، خلاقیت و نوآوری در کار، داشتن دانش مهارتهای لازم ومسئولیت پذیری می باشدکه در دوسطح فردی وسازمانی اعمال می شود.

فرایند توانمند سازی روان شناختی در سطح فردی به معنای فراهم آوردن فرصتهایی جهت کار با دیگران، یادگیری مهارتهای تصمیم گیری و مدیریت منابع وتوانمندسازی کارکنان است، توانمند سازی به عنوان یک فن مدیریتی در واکنش به نیاز کسب وکار در سازمانهای جهانی به کار گرفته می شودودر حرکت به سمت نتیجه محوری یکی از استراتژی های بر جسته مدیریت در همه سازمانها می باشد توانمند سازی کارکنان بررضایت شغلی، حس تعهد، مسئولیت پذیری، بهره وری وکیفیت ارائه خدمات تاثیرمثبت دارد . مفهوم توانمندسازی به معنی آماده سازی نیروی کار با وجه بالایی از انعطاف پذیری و آزادی در تصمیم گیری سازمانی است. توانمندی روان شناختی یک فرایند مستمراست ودر استقرارواجرا نیازمند ایجاد هماهنگی باسیستم و از مهمترین ابعاد لازم در ایجاد توانمندی فرهنگ سازمانی است وایجاد فرهنگ سازمانی توانمند نیاز به منابع انسانی است. کاسیو کیفیت زندگی کاری را ادراک کارکنان از)فیزیکی جسمی، بهداشت فیزیکی ،جسمی وروانی(ذهنی) خود در محیط کار تعریف کرده وعوامل آن را بدین شرح برشمرده است. مشارکت کارکنان، توسعه شغلی، حس تعارض، ارتباط ،سلامت، امنیت شغلی، جبران برابر ومحیط  امن وافتخار آمیز(میرکمالی ،2005)و(والتون[2]،1993)و نیز کیفیت زندگی کاری را عکس العمل کارکنان در برابر کار به ویژه پیامد های ضروری آن در ارضای نیازهای شغلی،سلامت روحی تعریف می کند،با استفاده از این تعریف کیفیت زندگی کاری بر پیامد های شخصی،با تجربه کاری و چگونگی بهبود کار به منظور رفع نیازهای فرد تاکید دارد رضایت شغلی به مجموع تمایلات یا احساسات مثبت که افراد نسبت به شغل خود دارند اطلاق می شود یعنی هر چه فرد رضایت شغلی بالایی داشته باشد به میزان زیادی شغل خود را دوست داشته واز طریق آن نیازهای خود را ارضا نموده ودر نتیجه احساسات مثبتی نسبت به آن خواهد داشت رضایت شغلی همچنین به تصور وبرداشت هر فرد از کار خود و نوع احساسات ونگرش های مثبت افراد در خصوص شغل خود نیز تعریف شده است رضایت شغلی نه تنها یکی از عوامل مهم انگیزشی در تدریس اساتید ومعلمان  می باشد ،بلکه یکی از نشانگرهایی است که اساتید با رفتار خود آن را به دانشجویان و فراگیران نیز منتقل کرده وبنابراین اهمیت آن به وضوح معین است. رضایت شغلی در ساده ترین بیان عبارت است از احساس عاطفی مفید و مثبتی که پس از انجام کار در فرد حاصل می گردد. البته رضایت شغلی یک عامل مجرد و تنها نیست بلکه ارتباطی بینابین و پیچیده ای از وظایف شغلی، مسئولیت پذیری، کنش و واکنش ها انگیزه ها، تشویق ها و گروه هاست رضایت شغلی نقش بسیار اساسی در عملکرد اساتید دارد وعدم توجه به رضایت آنان موجب توقف رکود نسبی، تحلیل ونزول تدریجی خواهد شد.

1-3-اهمیّت و ضرورت انجام تحقیق

یکی از ارکان اصلی  زیر بنای هر سازمان منابع انسانی ان است که قطعا بدون توجه به ابعاد وانگیزه ها وتمایلات درونی آنها نیل به اهداف سازمانی مشکل خواهد بود دراین راستا سازمانهایی موفق خواهند بود که به میزان تحریک پذیری و نقش عوامل مختلف در انگیزش افراد و نهایتا شناخت ابعاد و زوایای مختلف روان آدمی وکشف توانایی ها و استعدادهای بالقوه وی در عرصه تشکیلات سازمانی توجه کافی مبذول نمایندو بتوانندوی را در مسیر اهداف کلی سازمان هدایت و رهبری کند یکی از عوامل که می توانند میزان بهره وری را در سازمانها ارتقا بخشد نیروی انسانی است که آن هم تحت شرایط مختلف و متاثر از عوامل گوناگون ممکن است نتایج متفاوتی را در پی داشته باشد،تحقیقات نشان داده است افراد با اعتماد به نفس بالا از بهره وری بالاتری نسبت به افراد با اعتماد به نفس پایین بر خوردارند،هدف از انجام این پژوهش کشف توانمندی روان شناختی ،کیفیت زندگی کاری و رضایت شغلی اساتید دانشگاه آزاد واحد بندر عباس  است اهمیت تحقیق حاضر این می باشدکه بررسی شناخت رابطه بین توانمندی روان شناختی ،کیفیت زندگی کاری  اساتید دانشگاه آزاد اسلامی واحد بندر عباس راهکارهای مناسب جهت بهبود عملکرد اساتید این واحد را بشناسیم و از آن برای اساتید به کار بریم وضرورت انجام  این تحقیق اختلاف نظرها و خلاءهای  تحقیقاتی موجود، میزان نیاز به موضوع، فوایداحتمالی نظری و عملی آن و همچنین مواد، روش و یا فرآیند تحقیقی احتمالاً جدیدی که در این تحقیق مورد استفاده قرار می گیرد

کسب زندگی کاری  که اشاره به مجموعه ای از نتایج برای اساتید  نظیر رضایت مندی شغلی وفرصت های رشد روان شناختی،امنیت شغلی و روابط مناسب کارفرما،کارکنان و میزان پایین حوادث دارد .کیفیت زندگی کاری به مجموعه ای از کارها یا عملکرد کار سازمانی نظیر مدیریت مشارکت ،غنی سازی شغلی ،سیستم پرداختی که عملکرد خوب را تشویق می کند ،تضمین شغل و شرایط کاری مطمئن اشاره دارد.

 

توانمند سازی به فرایندی اطلاق می‌شود که طی آن مدیر به کارکنان کمک می‌کند تا توانایی لازم برای تصمیم گیری مستقل را بدست آورند. این فرایند نه تنها در عملکرد افراد بلکه در شخصیت آنان نیز مؤثر است. مهم‌ترین مفهوم توانمند سازی، تفویض اختیار به پایین‌ترین سطوح سازمان است. فرایند تصمیم گیری باید از درجه بالای عدم تمرکز برخوردار باشد و افراد یا گروه‌های کاری نیز باید مسؤل یک قسمت کامل از فرایندهای کاری باشند (لاولر، 1994 :64).

مقصود از رضایت شغلی نگرش کلی فرد درباره کارش است. کسی که رضایت شغلی او در سطحی بالاست، نسبت به شغل یا کار خود نگرشی مثبت دارد. کسی که از کار خود راضی نیست (رضایت شغلی ندارد) نگرشی منفی نسبت به شغل و به کار دارد. هنگامی که درباره نگرش کارمندان بحث می‌شود غالباً مقصود چیزی جز رضایت شغلی آنان نیست. در واقع در این زمینه معمولاً این دو «رضایت شغلی» و «نگرش» را به جای یکدیگر به کار می‌برند.

رضایت شغلی یک حالت احساسی مثبت یا مطبوع است که پیامد ارزیابی شغلی یا تجربه فرد است. این حالت احساسی مثبت، کمک زیادی به سلامت فیزیکی و روانی افراد می‌کند. از نظر سازمانی سطح بالای رضایت شغلی منعکس کننده جو سازمانی بسیار مطلوب است که منجر به جذب و بقاء کارکنان می‌شود.(شفیع‌آبادی 1372 :126).

کیفیت زندگی کاری به معنی تصور ذهنی و برداشت کارکنان یک سازمان از مطلوبیت فیزیکی و روانی محیط کار و شرایط کار خود است(سلمانی.1384.ص16).

1-7-2-تعاریف عملیاتی

توانمندی روان شناختی: نمره ای است که نمونه تحقیق از پرسشنامه توانمندسازی روانشناختی سپریتزر و میشرا به دست می آورند.

کیفیت زندگی کاری: نمره ای است که نمونه تحقیق از پرسشنامه کیفیت زندگی کاری والتون به دست می آورند.

رضایت شغلی: نمره ای است که نمونه تحقیق از پرسشنامه پرسشنامه رضایت شغلی هرزبرگ به دست می آورند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل دوم:

 

مروری بر مطالعات انجام شده

 

 

 

 


 

 

 

2-1-1-توانمندسازی

واژه توانمند سازی در همه رشته‌ها با توجه به کاربرد آن استفاده شده است. در مدیریت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری‌های سازمان، تحت عناوینی مختلفی همچون تیم سازی، مشارکت فعال و مدیریت کیفیت فراگیر بر می‌گردد. به طور کلی این اصطلاح به طور خاص در سال 1980 در رشته مدیریت مطرح شد. رویکردی را که رهبر، زیردستانش را به عنوان جزء اصلی اثربخشی سازمانی و مدیریتی، توانمند می‌کند، توانمندسازی کارکنان می نامند (زارعی متین، محمدی الیاسی، صنعتی، 1386).

این روزها شمار اندکی از مباحث مدیریتی به اندازه مسأله توانمند سازی مورد توجه قرار گرفته است به طوری که چند سال گذشته صدها مقاله درباره توانمند سازی در مطبوعات به چاپ رسیده است. روی‌هم‌رفته فشارها مثبت است مجریان و کارگران کارخانه‌ها، هم رای فضیلت سازمان‌هایی را که به کارکنان خط مقدم اختیار اتخاذ و اجرای تصمیمات مهم بدون دخالت از بالا به پایین داده‌اند را ستوده‌اند. گفته می‌شود سازمان‌های مقتدر، گلخانه اعتماد و استقلال هستند. جایی که افراد در تمامی سطوح در مقابل کار خود و عملکرد سازمان مسئولیت کامل دارند (نیوندی، به نقل از عابسی و کرد، 1388).

2-1-2-تعریف توانمندسازی

واژه امپاور[3] در فرهنگ فشرده آکسفورد «قدرتمند شدن، مجوز دادن، قدرت بخشیدن و توانا شدن» معنا شده است این واژه در اصطلاح، در بر گیرنده قدرت و آزادی عمل بخشیدن برای اداره خود است و در مفهوم سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است؛ به بیان دیگر، توانمند سازی به معنای طراحی ساختار سازمان است، به نحوی که در آن افراد ضمن کنترل خود، آمادگی پذیرش مسئولیت‌های بیشتری را نیز داشته باشند. توانمند سازی در کارکنان شرایطی را ایجاد می‌کند که آنان زندگی کاری خود را در پرتو آن کنترل می‌کنند و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیت‌های بیشتر در آینده دست می‌یابند (لاولر[4]، 1994 :52).

توانمند سازی به فرایندی اطلاق می‌شود که طی آن مدیر به کارکنان کمک می‌کند تا توانایی لازم برای تصمیم گیری مستقل را بدست آورند. این فرایند نه تنها در عملکرد افراد بلکه در شخصیت آنان نیز مؤثر است. مهم‌ترین مفهوم توانمند سازی، تفویض اختیار به پایین‌ترین سطوح سازمان است. فرایند تصمیم گیری باید از درجه بالای عدم تمرکز برخوردار باشد و افراد یا گروه‌های کاری نیز باید مسؤل یک قسمت کامل از فرایندهای کاری باشند (لاولر، 1994 :64).

بلاتچارد، کارلوس و راندلوف[5] (2003: 39) می‌نویسد بسیاری از مدیران به توانمند سازی از این دیدگاه می‌نگرد که به افراد تصمیم گیری می‌دهد. بسیاری از کارکنان نیز منظور از توانمند سازی را کسب آزادی بی قید و شرط برای اجرای هر کاری می‌دانند. همچنین توانمند سازی آزاد کردن نیروی درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفت انگیز است. توانمند سازی به معنای قدرت بخشیدن است و این یعنی به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند، بر ناتوانی[6] یا درماندگی[7] خود چیره شوند، و در افراد شور و شوق فعالیت ایجاد و انگیزه‌های درونی آنان را برای انجام دادن وظیفه بسیج کنیم.

افراد توانمند نه فقط از امکانات انجام دادن برخی کارها برخوردار می‌شوند، بلکه اندیشه آنان درباره خود نیز با آنچه پیش از توانمند شدن داشته‌اند، متفاوت می‌گردد. توانمند سازی فقط قدرت بخشیدن به افراد نیست، افراد ممکن است هم قدرت داشته باشند و هم توانمند شوند. اگرچه کسی می‌تواند به کس دیگری قدرت بببخشد، اما فرد باید خود توانمند شدن خود را احساس کند. کسب قدرت بر عوامل شخصی متعدد و برخی ویژگی شغلی مبتنی است و در هر حالتی، نیاز است که دیگران قدرت شما را به رسمیت بشناسند، از رهبری شما پیروی کنند و در برابر نفوذتان تسلیم شوند؛ به بیان دیگر، منبع اصلی قدرت شما دیگران هستند؛ اما در مورد توانمند سازی، فرد می‌تواند حتی اگر هیچ کس ویژگی‌های شخصی، شغلی و شخصیتی او را به رسمیت نشناسد، توانمند باشد و علت این امر آن است که منبع توانمند شدن در درون افراد است (وتن و کمرون[8]،1999 : 16؛ به نقل از ابطحی و عابسی، 1386).

به زعم باروچ[9] توانمند سازی فقط کلامی نیست، بلکه مقدمه تصوری از تمایلات جاری علم مدیریت اخیر است؛ حکایتی از کار با مردم و تغییر جهت سبک مدیریت از بالا به پایین است که امروزه با مطرح شدن بحث‌های جدیدی نظیر مهندسی مجدد و تغییر ساختار بر اهمیت آن افزوده شده است (باروچ، 1998: 82).

برخی از صاحب نظران، مفهوم توانمند سازی را گسترش می‌دهند و به هر وضعیتی اطلاق می‌کنند که حس لیاقت و در کنترل داشتن امور را به افراد بدهند، نیروی لازم را برای ابتکار عمل فراهم آورند و آنان را در کارهای معنادار ثابت قدم سازند. از این منظر، توانمند سازی نیروی انگیزشی کاملاً فردی و چند وجهی است که می‌تواند از درون فرد یا به واسطه همکاران یا مدیر برانگیخته شود. در شکل 1، توانمند سازی از طریق تغییر در ادراکات از خود و همچنین در رفتارهای دیگران نمود پیدا می‌کند (کافی، کوک و هانساکر[10]، 1994).

در سال 1988 کانگر و کاننگو[11]  اولین تعریف عملیاتی از توانمند سازی را بیان کردند. به زعم آن برای آنکه بتوان مفهوم توانمند سازی را در متون مدیریت مورد تجزیه و تحلیل قرار داد، در ابتدا باید سازه‌های قدرت و کنترل را که این اصطلاح از آن ناشی شده است، مورد بررسی قرار داد. از دیدگاه این محقق از آنجایی که قدرت و کنترل در متون مدیریت به دو شیوه مختلف به کار گرفته شدند ، توانمند سازی باید به دو شیوه متفاوت بررسی شود. این نویسندگان توانمند سازی را به منزله یک سازه انگیزشی و ارتباطی مورد بررسی قرار می‌دهند.

 

 

 

دیگران

 

پذیرش

الگودهی

ارشااد

رفتار                خودابتکاری

ثابت قدم بودن

انطباق

مدیران

طراحی شغل

پاداش کسب هدف

رهبری

ادراکات

 

شناخت خود

احترام به خود

خودیابی

خود

استعداد

شایستگی

انتظارات

نتایج

 

 

 

 

 

 

شکل 2-1-: توانمند سازی به منزله ادراک از خود

2-1-3-مفاهیم توانمند سازی

مادام که توانمند سازی صرفاً واگذاری قدرت از طرف بالا دست یا سهیم کردن پایین دست در قدرت تعریف شود، بهبود عملکرد از طریق آن تحقق نمی‌یابد. هنگامی که توانمند سازی محدود به تبادلات یک‌سویه از جانب افراد قدرتمند به طرف افراد فاقد قدرت باشد، معنای آن تحریف می‌شود (صرفاً به معنای تاکید بر آنچه فرد قدرتمندتر به افراد با قدرت کمتر می‌دهد، است). چنین برداشتی از توانمند سازی، این اشاره ضمنی را به همراه دارد که آنچه داده شده است، می‌تواند پس گرفته شود. قدرتی که بتوان آن را واگذار کرد و باز پس گرفت، افراد را در موقعیتی قرار می‌دهد که با اجازه دیگری عمل کنند. این ایده توانمند سازی یقیناً نمی‌تواند نیاز سازمان را به داشتن اعضایی که فعالانه در جستجوی ایجاد صلاحیت شخصی (بدون اجازه یا حتی اطلاع دیگری) باشند و همچنین یافتن روش‌های نوین به ابتکار خودشان جهت کاربرد شایستگی‌های جدیدشان برآورده سازد (یاری، 1385: 57 ).

توانمند سازی، فرایند تقسیم مقدار ثابتی از قدرت نیست؛ بلکه فرایندی است که قدرت نسبی هر فرد به واسطه آن افزایش می‌یابد و قدرت جدیدی برای سازمان ایجاد می‌شود. توانمند سازی، نفوذ مبتنی بر صلاحیت است که باید ایجاد شود. این قدرت، بسیار فراتر از تصور قدرتی است که تقسیم یا تسهیم می‌شود؛ قدرتی نشأت گرفته از این اندیشه که قدرت می‌تواند و باید از راه ارتقای مداوم شایستگی و کاربرد آن ایجاد شود (چمبرلین[12]، 1997: 43).

کارکنان می‌توانند صلاحیتشان را به شیوه‌های نوین به کار بگیرند. همچنین می‌توانند صلاحیت‌های جدیدی را در جهت مقاصد تازه ایجاد کنند؛ برای مثال کارکنانی که نحوه انجام دادن کار را از همکاران و از راه آموزش متقابل یاد می‌گیرند، قادرند گروه‌هایی کاری در جهت بهبود عملکرد کلی به شیوه‌های متفاوت ایجاد کنند: 1-به بحران‌های با سهولت بیشتر پاسخ دهند؛ زیرا بیش از یک نفر در مورد هر شغل مهارت و آگاهی دارند. 2- نیازهای ارباب رجوع را به طور مؤثر برآورده می‌سازند؛ زیرا هنگامی که فرد اصلی غایب باشد، افراد دیگر می‌توانند به درخواست ارباب رجوع پاسخ دهند. 3- حجم کارها تقسیم می‌شود؛ زیرا افراد می‌توانند به انجام دادن کار، هنگامی که حجم آن زیاد شود، کمک کنند. 4- کارکنان دانش و مهارتی را کسب می‌کنند که می‌تواند برای بهبود همه وظایف گروه کاری به کار گرفته شود آدلر[13]، 1927 : به نقل از عابسی و ابطحی  (مفهوم کامل توانمند سازی هنگامی محقق می‌شود که آن را عامل پدید آورنده شیوه‌های تازه برای افراد و گروه‌ها در جهت ایجاد سطوح بالاتر صلاحیت و همچنین ایجاد شیوه‌های کامل‌تر نفوذ در نحوه عمل سازمان بدانیم. هنگامی که کارکنان صلاحیت بیشتری ایجاد می‌کنند و راه‌های جدیدی برای به کار گیری این صلاحیت می‌یابند، هیچ فرد و گروهی قدرت کمتری ندارد. قدرت تقسیم نشده، بلکه ایجاد گردیده است. توانمند سازی باید بدین معنا باشد که از هر فردی انتظار می‌رود برای اعمال نفوذ مبتنی بر صلاحیت خود شیوه تازه‌ای بیابد) بلانچارد[14]، 1378.

توانمند سازی فقط یک فرایند عمل انفرادی نیست، بلکه فرایند کنش متقابل[15] نیز هست. افراد، در حالت عملکرد جمعی می‌توانند دانش و مهارت یکدیگر را متقابلاً افزایش دهند. همچنین می‌توانند متقابلاً شیوه‌های جدید به کار گیری صلاحیتشان را کشف کنند. اثر سینرژی که درون تیم‌هایی که اعضای آن‌ها به صورت روزمره به سهولت و به نحو مطلوب با هم کار می‌کنند، تصمیماتی را اتخاذ و مشکلاتی را حل می‌نمایند که در نوع خود فراتر از توانایی فردی هر یک از اعضاست. هنگامی که تیم‌ها سطوح جدیدی از صلاحیت را ایجاد می‌کنند و کارایی را از طریق این صلاحیت تحت تأثیر قرار می‌دهند، قدرت هیچ فرد یا گروهی تنزیل نمی‌کند، بلکه قدرت کلی سازمان افزایش می‌یابد (بلانچارد، کارلوس و راندولف[16]، 1996: 100).

هنگامی که کارکنان صلاحیت بیشتری به دست می‌آورند و آن را به کار می‌گیرند، قدرت مدیران نیز افزایش می‌یابد. قدرت کارکنان، هنگامی که مدیران آنان را با کفایت تر می‌شوند و توانایی لازم را برای ایفای نقش‌های جدید در یک سازمان توانمند به دست می‌آورند، افزایش می‌یابد. توانمند سازی، یک فرایند تعاملی به هم پیوسته است؛ زیرا هر فرد و تیمی که قدرت کسب می‌کند، صلاحیت به دست می‌آورد و آن را به کار می‌گیرد. توانمند سازی فردی و سازمانی، زمانی حاصل می‌شود که کارمندان بتوانند سطح برتری خودشان را به دست آورند (گیسلر[17]، 2005: 49).

 

2-1-4-توانمند سازی به مثابه یک عنصر ارتباطی

در متون مدیریت، نفوذ اجتماعی قدرت، عمدتاً یک مفهوم ارتباطی است که برای توصیف قدرت یا کنترلی که یک.

فرد یا واحد سازمانی بر دیگران دارد، به کار گرفته می‌شود. بر پایه نظریه تبادلات اجتماعی، قدرت، تابعی از میزان وابستگی یا عدم وابستگی عاملان یک رابطه اجتماعی است. قدرت نسبی یک فرد نسبت به فرد دیگر حاصل وابستگی فرد به دیگری است. توانمند سازی به مثابه یک رویکرد ارتباطی فرایندی است که طی آن مدیر قدرتش را با زیر دستان خود تقسیم می‌کند. در این مفهوم، قدرت به معنای دارا بودن اقتدار و کنترل رسمی بر منابع سازمانی تعبیر می‌شود. باروچ معتقد است توانمند سازی به مفهوم تفویض اختیار است و در منابع علمی و آثار نوشتاری مربوط به تفویض اختیار و عدم تمرکز، توجه اصلی بر توانمندسازی متمرکز است.

 

 

2-1-5-توانمند سازی به مثابه یک مفهوم انگیزشی

در منابع علمی روان‌شناختی، از توانمندسازی به منزله یک حالت درونی انگیزشی[18] در افراد یاد می‌شود. به زعم مک کللند[19] افراد به قدرت و تمایل درونی برای نفوذ و کنترل بر سایر افراد نیاز دارند. قدرت برخورداری از یک نیاز درونی و حق تعیین است و توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد. هر گونه راهبردی که به افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان منجر گردد، موجبات توانمند سازی را فراهم می‌آورد. توانمند سازی در حقیقت ایجاد شرایط لازم برای ارتقای انگیزش افراد در انجام دادن وظایفشان از طریق پرورش احساس کفایت نفس است.

کانگرو کاننگو معتقدند توانمند سازی عبارت از فرایند افزایش کفایت نفس افراد سازمان از راه شناسایی و معرفی شرایطی است که باعث احساس برخوردار نبودن از قدرت در آنان می‌شود. همچنین تلاش در جهت برطرف کردن آن‌ها با فعالیت‌های سازمانی رسمی و فنون و شیوه‌های غیر رسمی و فراهم کردن اطلاعات اثر بخش است (کانگر و کاننگو، 1988).

تاکنون محققان و دانشمندان بسیاری در زمینه توانمند سازی به تحقیق پرداخته‌اند. آنان تعاریف متفاوتی از توانمند سازی کرده‌اند که در ذیل به اهم آن‌ها خواهیم پرداخت:

توانمند سازی فرایند توسعه است، فرایندی که باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی کارکنان می‌شود و آنان را قادر می‌سازد تا عوامل محیطی را شناسایی کنند و تحت کنترل خود در آورند (کارترایت[20]، 2002: 6).توانمند سازی، اعطای اختیار و تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است (ارستاد[21]، 1997).توانمند سازی فقط دادن اختیار به کارکنان نیست، بلکه موجب می‌شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمند سازی فرایند ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین‌ترین رده امتداد می‌یابد (اسکات و ژاف، 1975: 50).

توانمند سازی، یعنی اینکه کارکنان بتوانند به خوبی وظایفشان را درک کنند، پیش از آنکه به آنان بگویید چه کار کنند (ساوری و لاکز[22]، 2001: 97).

توانمند سازی، از راه چالش‌های داخلی و خارجی سازمان به دست می‌آید. چالش‌های خارجی، شامل افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید مشتریان و شرایط جدید بازار کار است و چالش‌های داخلی بیشتر بر حفظ و نگهداری نیروی انسانی موجود، افزایش سطح انگیزش، رشد و شکوفایی استعدادها و مهارت‌های کارکنان تاکید دارد (سیگال[23]، 2000: 703).توانمند سازی، تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنان در مورد خودشان و تلاش در جهت اثر بخشی فعالیت‌های سازمان است (گاردون[24]، 1993).

توانمند سازی، به کار گیری قدرت رهبری در دیگران و توانایی انجام دادن کار به وسیله آنان تعریف می‌شود و اساس آن تغییر در رهبری است. هنگامی که رهبر دیدگاه خود را در خصوص آنچه می‌خواهد انجام شود، بیان می‌کند، او در حقیقت میزان زیادی از اختیارات را تفویض می‌کند و به پیروان خود اجازه می‌دهد تا با علاقه در جهت دست‌یابی به هدف و سازمانی حرکت نمایند. تنها در این صورت است که آنان احساس قدرت می‌کنند و انگیزه بیشتری در آنان ایجاد می‌شود (ریدر[25]، 2000: 9).

عملکرد کارکنان توانمند، اصل مهمی در سازمان و مدیریت اثر بخش است که می‌تواند با دادن قدرت و نیز کنترل بیشتر بر زیردستان سبب افزایش بهره وری در سازمان گردد. همچنین توانمند سازی با رفتارهای نوآور، مدیریت و رهبری اثر بخش در ارتباط است (موریسون[26]، 1997: 27).

توانمند سازی، فرایند نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمانی است که از طریق توسعه و گسترش نفوذ افراد و تیم‌های شایسته و با صلاحیت، در بیشتر جنبه‌ها و وظایفشان محقق می‌شود و این به نوبه خود در عملکرد فردی و در عملکرد کل سازمان اثر گذار است (بلانچارد، 1988 ).

در سطح فردی، توانمند سازی به احساس تسلط، رقابت و قدرت فردی مربوط می‌گردد. در سطح بین فردی، بر روی توانایی نفوذ بر افرادی تاکید می‌شود که فرد با آنان در ارتباط است و در سطح سیاسی، بر روی قدرت اجتماعی یا دسترسی به منابع و فرصت، برای شکل دادن به آن‌ها تاکید می‌گردد (گاتیرز، 1995: 237). توانمند سازی به معنای تزریق نیرو در کارکنان است. سازمان باید احساس نیروی شخصی کارمند را تقویت کند (گرسلر[27]، 2005: 48).

2-1-6-توانمند سازی و قدرت

هاردی و سو لیوان براین اعتقادند که اگرچه قدرت و توانمند سازی به شکل بسیار پیچیده‌ای به هم مرتبط ان، اما تلاش‌های کمی از سوی نظریه پرد ازان توانمند سازی در زمینه قدرت انجام گرفته است. برای رفع این نقیصه، آنان به تشریح قدرت به مثابه یک مفهوم پیچیده و چند بُعدی پرداخته و با مبنا قرار دادن مدل سه بُعدی لاک[28]، بُعد چهارمی به آن افزوده‌اند که عمدتاً به منابع علمی مدیریت و اقدامات توانمند سازی سازمان‌ها مربوط می‌شود. بر طبق این مدل، قدرت در بُعد اول از طریق استفاده از منابع مختلف برای نفوذ بر پیامدهای فرایند تصمیم گیری، در بُعد دوم از طریق دسترسی به آن فرایندها و در بُعد سوم از طریق فرایند استیلا اعمال می‌گردد. همچنین بُعد چهارم را نیز محدوده قدرت را در کانون توجه خود قرار می‌دهد (هاردی و سو لیوان[29]، 1998: 452).

نظریه پرد ازان متعددی پیشنهاد کرده‌اند که به منظور فهم توانمند سازی، ابتدا باید ریشه آن – یعنی قدرت – را مورد توجه قرار داد. البته ارائه یک تعریف دقیق از قدرت، همانند خود توانمندسازی دشوار است. این مشکل، یعنی دشواری ارائه یک تعریف دقیق، به مفهوم آن و گستردگی واژه‌های مرتبط، از قبیل نفوذ، کنترل و سلطه بر می‌گردد. افرادی که از قدرت بهره می‌برند، آن را انکار و کسانی که آن را طلب می‌کنند، چنین آرزویی را کتمان می‌کنند (کانتر[30]، 1983: 65).

2-1-7-توانمند سازی و غنی سازی شغل

اگرچه توانمند سازی در مفهوم ظاهری، ریشه‌های مشترکی با نظریه غنی سازی شغل[31] دارد، اما با

ارائه یک مدل چند بُعدی از توانمند سازی، آن را از چندین جنبه از مفهوم غنی سازی شغل متمایز می‌کند:

اول اینکه توانمند سازی بر پایه این فرض قرار گرفته که افراد در شکل دهی و نفوذ در فعالیت‌های سازمانی از قدرت بالایی برخوردارند. بعد تأثیر توانمند سازی این فکر را که افراد قدرت زیادی در شغل خویش دارند و از این طریق می‌توانند بر امور بزرگ‌تر سازمانی نفوذ داشته باشند، قوت می‌بخشد. دوم اینکه چهار بُعد توانمند سازی از دیدگاه افراد مختلف، به گونه‌های متفاوت نگریسته می‌شوند و در نتیجه این تصورات ویژگی‌های عینی مربوط به شغل و همچنین تفاوت‌های فردی، امکان تجربه نمودن توانمند سازی را می‌یابند حتی اگر ویژگی‌های شغلی آن‌ها غنی نباشد، و سوم اینکه مفهوم توانمند سازی در سطح تجزیه و تحلیل فردی و در ارتباط با رابطه فرد با محیط کاری‌اش قرار دارد؛ در حالی که مفهوم غنی سازی شغل هم برای تجزیه و تحلیل فردی و هم برای تجزیه و تحلیل گروهی مورد استفاده قرار می‌گیرد (اسپریتزر، 1996: 490).

2-1-8-توانمند سازی و مشارکت کارکنان

در ساده‌ترین شکل، توانمند سازی، عبارت است از توزیع مجدد قدرت؛ اما معمولاً در عرصه عمل، توانمند سازی، عبارت است از توزیع مجدد قدرت؛ اما معمولاً در عرصه عمل، توانمند سازی، شکلی از مشارکت کارکنان[32] در نظر گرفته شده که مدیریت به منظور جلب تعهد کارکنان و افزایش کمک‌های آنان به سازمان طراحی کرده است. هرچند ممکن است برخی از شکل‌های درگیری یا مشارکت در کار کارکنان را با گذرگاه‌ها یا مسیرهایی آشنا کند که بدان وسیله نفوذشان در تصمیم گیری‌ها افزایش یابد، اما مشارکت کارکنان شامل تسهیم و تقسیم قانونی قدرت و یا اختیار نمی‌شود، با وجود اینکه مشارکت، فرصت بیشتر در گیر شدن در مسائل را به کارکنان می‌دهد، ولی توانمند سازی از نظر گرایش، بیشتر فرد محور است و در بهترین حالت، شامل گروه‌های کاری کوچک می‌گردد و از این منظر اتحادیه های تجاری را نمی‌توان در زمره ساز و کارهای توانمند سازی قرار داد. علاوه بر این، توانمند سازی، شامل درگیری مستقیم در تصمیم گیری‌های مرتبط با کار نیز هست.

 

 

 

2-1-9-توانمند سازی و تفویض اختیار

یکی از قدیمی‌ترین و عمومی‌ترین قاعده تجربی[33] یا حساب سرانگشتی در واگذاری اختیار[34]، تناسب میزان مسئولیت داده شده با میزان اختیار فراهم آمده است. مدیران عموماً مسئولیت کاری را بدون اینکه اختیار متناسب برای تصمیم گیری و نیز اقتدار لازم برای اجرای آن تصمیمات فراهم آورده باشند، تفویض می‌کنند. اگر قرار است زیر دستان موفق باشند، باید به اندازه لازم برای انجام دادن وظایف واگذار شده، اختیار داشته باشند. یک بخش مهم از ایجاد احساس خود سامانی[35] و احساس کنترل شخصی[36]، که هر دو از ابعاد حیاتی توانمند سازی به شمار می‌آیند در گرو اطمینان از این تناسب است (وتن و کامرون[37]، 1999: 81 به نقل از ابطحی و عابسی،1386: 15) .

هرچند مدیران نمی‌توانند مسئولیت نهایی مربوط به قدرت واگذار شده را تفویض نمایند ولی می‌توانند مسئولیت اولیه را واگذار کنند. این بدین معناست که در نهایت مسئولیت به گردن مدیر است. مدیران نمی‌توانند از زیر بار سرزنش نهایی شکست شانه خالی کنند. اگر چه آنان پاسخگوی نهایی هستند، در عین حال می‌توانند پاسخگویی اولیه را نیز واگذار کنند و این بدان معناست که می‌توان به زیردستان برای کسب نتایج مطلوب میان مدت مسئولیت داد.

وضعیتی که در آن افراد باید در انجام دادن کار درگیر شوند، وضعیتی است که به توانمند سازی بیشتر نیاز دارد. برای مدیر غیر ممکن است همه کارهایی را که برای انجام دادن مأموریت سازمان لازم است، خود به تنهایی انجام دهد. بنابراین، کار و مسئولیت انجام دادن آن باید به دیگران واگذار شود و از این رو همه مدیران، نیازمند آنند که کارکنان خود را توانا سازند. تفویض اختیار معمولاً به واگذاری وظیفه معطوف است و بر کار تکیه دارد. این در حالی است که توانمند سازی بر شیوه‌های اندیشیدن افراد و احساسات آن‌ها تکیه دارد.

واگذاری مؤثر اختیارات می‌تواند به بهبود قابلیت و دانش زیر دستان کمک کند؛ به گونه‌ای که اثر بخشی آنان افزایش یابد. تفویض اختیار را می‌توان برای نشان دادن اعتماد و اطمینان به فردی که کار را می‌پذیرد، انجام داد. میشرا[38] (1992) نشان داد افرادی که احساس می‌کنند مورد اعتماد مدیرانشان هستند، بسیار بیشتر از افرادی که چنین احساس ندارند، کاراترند. اگرچه تفویض اختیار را می‌توان برای بالا بردن تعهد افرادی که کار را می‌پذیرند، به کار برد، در عین حال وقتی تفویض اختیار به صورتی مؤثر اجرا شود، نتایج منفی متعددی به بار می‌آورد که نه فقط آن افراد توانمند نمی‌شوند، بلکه توانایی انجام دادن کار به وسیله دیگران را نیز به صورت مطلق متوقف می‌سازند؛ برای مثال با واگذاری غیر مؤثر ممکن است به جای آزاد کردن وقت افراد، به وقت بیشتری برای سرپرستی، ارزشیابی، تصحیح و قضاوت در مورد حل اختلافات بین کارکنان نیاز داشته باشیم. کارکنان ممکن است به علت فقدان آگاهی از چگونگی انجام دادن کار و نداشتن تجربه یا اطلاعات دقیق، وقت بیشتری را برای انجام دادن یک کار صرف کنند. وقتی وظایف، مسئولیت‌ها و انتظارات روشن نباشد، ممکن است سطوح فشار روانی و تعارض بین افراد افزایش یابد. مدیران ممکن است آنچه را که بین کارکنان واقعاً وجود دارد، لمس نکنند. همچنین ممکن است کنترل بر اوضاع را از دست بدهند و نیز متوجه شوند هدف‌هایی را پیگیری می‌کنند که با سازمان نا سازگار است و در نتیجه ممکن است در ان بی نظمی بیشتر جایگزین هماهنگی شود. افزون بر این، امکان دارد به تدریج این انتظار در زیردستان به وجود آید که آنان باید در همه تصمیمات دخیل باشند و اینکه هر تصمیمی را که مدیر به تنهایی می‌گیرد، مستبدانه و نا منصفانه است (وتن و کامرون، 1999: 85).

توانمند سازی و تفویض اختیار در انجام دادن کار باید با هم پیوند داشته باشند. تفویض اختیار، پیش از هر چیز، مستلزم تصمیم گیری در این موارد است که چه زمانی وظایف به دیگران واگذار شوند، چه زمانی آن‌ها را خود شخص باید انجام دهد و چه زمانی باید زیردستان کار را طراحی و اجرا کنند و یا تصمیم بگیرند؟

تحقیقات نشان می‌دهد هنگامی که تفویض اختیار بر مبنای پرسش‌های فوق انجام می‌شود، احتمال دست‌یابی به نتایج موفقیت آمیز، تقریباً چهار برابر بیشتر از وقتی است که این پرسش‌ها مطرح نمی‌شوند. پس از تصمیم گیری در مورد تفویض اختیار، مدیران باید بدین نکته توجه کنند که باید تنها یک فرد یا یک گروه از زیر دستان را در گیر کار سازند، و اگر تصمیم بر این قرار گرفت که یک گروه شکل بگیرد، تصمیم گیری در این مورد به هر یک از اعضای گروه چه مقدار اختیار واگذار شود نیز مهم است (همان: 73).

پژوهشگران و نظریه پردازان سازمانی و مدیریتی تا دهه 1990 توانمند سازی را فرایند تفویض اختیار و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری‌های سازمانی می‌دانستند. اما از دهه 1990 به بعد نظریه پردازان و صاحب نظران روان­شناسی سازمانی، توانمند سازی را مفهومی چند وجهی می‌دانند که فقط تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری از سوی مدیران مافوق به کارکنان رده پایین را شامل نمی‌شود. آنان از منظر باورها و احساسات کارکنان به آن توجه دارند.

2-1-10-رویکردهای توانمند سازی

کوین و اسپریتزر (1997) به نقل از (عبدالهی و نوه ابراهیم،1386) با مطالعه میدانی در سطح مدیران میانی شرکت‌های پیشتاز، دو رویکرد متفاوت برای توانمند سازی تشخیص داده‌اند: رویکرد مکانیکی[39] و رویکرد ارگانیکی[40]

2-1-11-رویکرد مکانیکی

بر اساس این دیدگاه، توانمند سازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین می‌باشد. توانمند سازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه‌ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می‌نماید. او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می‌نماید و اجازه می‌دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه‌ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می‌باشد و ساده سازی و روشن سازی کار و وظایف مورد تأکید است. به طور خلاصه، توانمند سازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین. راهبردهای ضمنی توانمند سازی از این دیدگاه عبارتند از :

الف – از مدیریت عالی شروع می‌شود.

ب – مأموریت‌ها، چشم‌اندازها و ارزش‌های سازمانی به روشنی تعریف می‌شوند.

ج – وظایف، نقش‌ها و پاداش‌های کارکنان به وضوح روشن می‌شوند.

د – مسئولیت‌ها تفویض می‌شوند.

ه – کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند.

اکثر دست اندر کاران و نویسندگان مدیریت نسبت به توانمند سازی دیدگاه مکانیکی دارند. برای مثال، بلانچارد و همکاران (1996) برای اجرای توانمند سازی سه گام لازم را تشخیص داده‌اند: الف سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، ب جانشینی گروه‌ها به جای سلسله مراتب سنتی، ج طراحی ساختار سازمانی مناسب.

باون و لاولر (1992) بر سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل تیم‌ها، آموزش و پاداش تأکید دارند. اول اینکه باید کارکنان آموزش لازم را ببینند و دانش و آگاهی لازم در مورد چگونگی توانمند شدن را داشته باشند. آن‌ها باید یاد بگیرند که چگونه به صورت مشارکتی و گروهی کار کنند. باید ابزارهای لازم برای حل مسئله را داشته باشند و باید عملکرد سازمانی را بدانند. دوم اینکه آنان بر اهمیت پاداش، تأکید می‌کنند کارکنان توانا باید برای افزایش مسئولیت پذیری و پاسخگویی پاداش بگیرند.

کانگر و کاننگو (1988) می‌نویسند که اکثر نظریه‌های مدیریت، به توانمند سازی به عنوان مجموعه‌ای از فنون مدیریت می‌نگرند و توجه کافی به ماهیت یا فرایندهای آن ندارند. این موضوع ممکن است منعکس کننده جهت گیری عملی نظریه پرد ازان باشد و نتیجه آن ممکن است درک نا کافی از اندیشه توانمند سازی و اساس نظریه‌ای آن باشد. مفهوم توانمند سازی همانند مفهوم قدرت از سوی پژوهشگران مدیریتی مورد توافق قرار نگرفته است. بسیاری از محققان فرض کرده‌اند که توانمند سازی همان تفویض قدرت یا شرکت کارکنان در قدرت می‌باشد. نویسندگان فوق، این‌گونه نگریستن به توانمند سازی را «رویکرد ارتباطی» می نامند.

بر اساس این دیدگاه توانمند سازی فرایندی است که طی آن رهبر یا مدیر قدرتش را با زیر دستان تقسیم می‌کند. به طور کلی بیشتر صاحب‌نظران مدیریت، توانمند سازی را با فنون مدیریت مشارکتی، مانند: مدیریت مبتنی بر هدف، حلقه‌های کیفیت و هدف گذاری توسط زیر دستان مترادف می‌دانند. به دلیل آنکه این رویکرد ماهیت توانمند سازی را آن طور که توسط کارکنان تجربه شده است مورد نظر قرار نداده. سؤالات مهمی از آن ناشی می‌شود. برای مثال، آیا تفویض اختیار و تهیه منابع برای زیر دستان به طور خودکار آنان را توانمند می‌سازد؟ فنون مشارکت و سهیم شدن در منابع به واسطه چه مکانیزم‌های روان شناختی تجربه توانمندی را در میان کارکنان ایجاد می‌کنند؟ آیا مشارکت و سهیم کردن کارکنان در منابع سازمانی تنها فنون توانمندسازی هستند؟ و نهایتاً آیا نتایج و اثرات توانمند سازی همان اثرات تفویض اختیار، مشارکت و سهیم شدن در منابع می‌باشند؟

به طور خلاصه بر اساس این رویکرد، هنگامی مدیران می‌توانند کارکنان را توانمند سازند که آن‌ها را در اطلاعات سهیم کرده، ساختار سازمانی مناسب را فراهم نمایند، بجای سلسله مراتب سنتی، گروه گرایی را جانشین سازند، فرصت‌های آموزشی را فراهم نمایند وبرای ریسک‌ها، ابداعات و ابتکارات به آن‌ها پاداش بدهند. تمام اقدامات فوق بخشی از فرایند توانمند سازی می‌باشد. در عین حال که اقدامات فوق ناقص هستند، غالب برنامه‌های توانمندسازی بر عناصر فوق تأکید داشته‌اند.

2-1-12-رویکرد ارگانیکی

طبق این رویکرد، توانمند سازی به معنی ریسک پذیری، رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آن‌ها می‌باشد. به زعم کوین واسپریتز (1997) ساختار های سازمانی موجود مانع «انجام کار درست[41] »می‌شوند. آنان فرض می‌کنند که کارکنان توانا اشتباهاتی را دارند ولی برای این اشتباهات نباید تنبیه شوند. کارکنان توانمند باید «خواستار عفو و بخشش باشند تا آسان گیری». آنان باید کار آفرین و ریسک پذیر باشند و همچنین حس مالکیت نسبت به سازمان داشته باشند. آنان باید در تضاد خلاق بطورپیوسته با یکدیگر در چالش بایشند. آن‌ها باید برای ایجاد هم افزایی، تفاوت‌ها را آشکار و حل نمایند. به طور خلاصه، از این دیدگاه، توانمند سازی به عنوان فرایند ریسک پذیری و رشد شخصی تعریف شده است. راهبردهای ضمنی این رویکرد عبارتند از :

الف توانمند سازی را از رده پایین سازمان با درک نیاز های آنان شروع کنیم.

ب رفتار توانمند را برای کارکنان الگو سازیم.

ج تیم‌ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم.

د ریسک پذیری را تعریف نماییم.

ه به کارکنان برای انجام وظیفه اعتماد کنیم.

بر اساس این رویکرد، توانمند سازی بر حسب باورهای شخصی افراد تعریف می‌شود. روی هم رفته مطابق این دیدگاه افراد توانا دارای ویژگی‌های مشترکی هستند که تحت عنوان ابعاد توانمند سازی در همین فصل بحث خواهد شد. این ابعاد، اقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آن‌ها در سازمان می‌باشد. بنابراین توانمند سازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر (طرز تلقی) کارکنان در مورد نقش آن‌ها در سازمان می‌باشد. در عین حال مدیریت سازمان می‌تواند بستر لازم را برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید، اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گمارد. آنان باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم گیری هستند، آن‌ها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی‌های خود بکنند و شایسته تأثیر گذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می‌کنند افراد توانا خود را توانمند می‌کنند. ویژگی‌های سازمانی می‌تواند به توانمند شدن آنان کمک نماید (کوین و اسپریتزر، 1997).

کانگرو کاننگو (1988) این دیدگاه را رویکرد انگیزشی[42] می نامند. در ادبیات روان شناسی، از قدرت به عنوان حالت انگیزشی یا انتظار درونی استفاده شده است. برای مثال، افراد «نیاز قدرت» دارند. قدرت برانگیزش درونی برای تأثیر گذاری و نفوذ بر سایرین اشاره دارد. هنگامی که افراد بپذیرند که قدرت دارند یا هنگامی که باور کنند که می‌توانند وقایع، موقعیت‌ها و یا سایر افراد را کنترل کنند، نیاز قدرت قابل دست‌یابی است. ولی اگر افراد احساس ناتوانی کنند و یا باور داشته باشند که قادر نیستند تقاضاهای اجتماعی و روانی محیطی را اداره و کنترل کنند، نیاز قدرت آنان از بین می‌رود.

قدرت در رویکرد انگیزشی فرد، به نیاز درونی به خود مختاری و یا باور درونی به خود کارآمدی شخص اشاره دارد. تحت این شرایط، اساس قدرت در گرایش انگیزشی فرد می‌باشد. هر راهبرد یا فن مدیریتی که نیاز خود مختاری یا باور خود کارآمدی را در کارکنان تقویت نماید، موجب افزایش احساس توانمندی در آنان خواهد شد، بالعکس هر راهبرد یا فن مدیریتی که آن دو نیاز را تضعیف نماید، احساس ناتوانی را افزایش خواهد داد. برا اساس دیدگاه انگیزشی، توانمند سازی به معنی قادر بودن[43] است. قادر بودن به برانگیختن از طریق افزایش کارآمدی شخصی اشاره دارد. بنابراین توانمند سازی عبارت است از فرایند افزایش احساس خود کارآمدی در کارکنان از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی آنان شده است.

توماس و ولتهوس (1990) توانمند سازی را بر اساس متغیرهای شناختی که تعیین کننده انگیزش در کارکنان می‌باشد، تعریف کرده‌اند و معتقدند که توانمند سازی موضوعی چند بعدی است و آن را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی شغل می‌دانند که شامل مؤثر بودن، شایستگی، معنی دار بودن و حق انتخاب می‌شود.

اسپریترز (1996،1995 ) با توجه به الگوی توماس و ولتهوس توانمند سازی روان شناختی را به عنوان یک مفهوم انگیزشی متشکل از چهار بعد شایستگی، خودمختاری (حق انتخاب)، معنی دار بودن و مؤثر بودن تعریف می‌کند که این ابعاد جمعاً منعکس کننده یک جهت گیری شخصی به نقش کار در سازمان می‌باشد. وتن و کمرون (1998) ضمن تأکید بر چند وجهی بودن توانمند سازی و تأیید چهار بعد فوق، بعد اعتماد را نیز به آنان اضافه کردند.

  2-1-13- ابعاد توانمند سازی روان شناختی

محققان و صاحب نظران فراتر از اقدامات و راهبردهای مدیریتی و سازمانی از قبیل : تفویض قدرت تصمیم گیری و سهیم شدن کارکنان در اطلاعات به توانمند سازی می‌نگرند. پژوهشگران برای افراد توانا ویژگی‌هایی قائل اند که بر اساس ویژگی‌ها یا شاخص‌ها می‌توان در مورد توانمندی یا ناتوانی فرد اظهارنظر کرد.

 

بنابراین باید ماهیت توانا سازی، درست همان طور که توسط کارمند تجربه شده است، مورد نظر گیرد. کانگر و کاننگو[44] (1988) احساس خود کارآمدی شخصی[45] را شاخص توانمندی فردی می‌دانند. تو ماس و ولتهوس (1990) توانمند سازی روان شناختی[46] را یک عامل انگیزش درونی می‌دانند که منعکس کننده نقش فعال کارکنان در سازمان می‌باشد و بین راهبردهای مدیریتی و عوامل سازمانی و ادراکات کارکنان در مورد توانمندی تفاوت قائل شده‌اند. آنان با تأکید بر چند وجهی بودن توانمند سازی، برای آن چهار بعد شناختی : احساس معنی دار بودن[47]، احساس شایستگی[48]، احساس داشتن

حق انتخاب[49] و احساس مؤثر بودن[50] را ذکر می‌کنند.

اسپریتزر[51] (1996،1995) و عبدالهی (1384) در مطالعات پژوهشی خود چهار بعد را اندازه گیری و اعتبار یابی کرده‌اند. وتن و کمرون[52] (1998) بر اساس تحقیق میشرا[53] (1992) بعد اعتماد[54] را به ابعاد فوق اضافه کردند. بنابراین توانمند سازی روان شناختی کارکنان بر اساس تحقیقات گذشته می‌توان در پنج بعد: احساس شایستگی، احساس مؤثر بودن، احساس معنی دار بودن (ارزشمند بودن)، احساس خودمختاری (حق انتخاب) و احساس اعتماد خلاصه نمود. در زیر به تفضیل هر یک از این ابعاد بحث می‌شوند.

     2-1-14-احساس شایستگی

شایستگی به درجه‌ای که یک فرد می‌تواند وظایف شغلی را با مهارت انجام دهد اشاره دارد (توماس وولتهوس 1990). در ادبیات روا نشناسی این مفهوم به نظریه شناخت اجتماعی[55] آلبرت باندورا[56] (1977) و مفاهیم خود کارآمدی، تسلط شخصی[57] و انتظار تلاش عملکرد[58] بر می‌گردد. افراد توانمند احساس شایستگی دارند و باور دارند که قابلیت‌ها و توانایی لازم، برای انجام موفقیت آمیز وظایف را دارند. باندورا مطرح می‌کند که خود کارآمدی پایین موجب می‌شود که افراد از موقعیت‌هایی که نیازمند مهارت‌های مناسب باشد، اجتناب کنند. رفتارهای اجتنابی به نوبه خود مانع از روبرو شدن فرد با ترس‌ها و ایجاد و بهبود شایستگی‌ها می‌شوند.

وتن و کمرون (1998) اعتقاد دارند که افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان می‌کنند و می‌توانند وظایف را به طور مؤثر انجام دهند. آنان احساس تسلط شخصی می‌کنند و معتقدند که در رویارویی با چالش‌های جدید، می‌توانند بیاموزند و رشد کنند. بعضی از نویسندگان براین باورند که این ویژگی، مهم‌ترین عنصر توانمند سازی است. زیرا داشتن احساس خود کارآمدی است که تعیین می‌کند آیا افراد برای انجام دادن کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر. «شدت اطمینان افراد در مورد کارآمدی خود، بر اینکه آیا آنان برای اداره کردن موقعیت‌های خاص تلاش خواهند کرد، اثر می‌گذارد. وقتی افراد خود را واجد شایستگی برای اداره کردن موقعیت‌هایی بدانند که ممکن است برای آنان تهدید کننده خواهد بود، در گیر فعالیت می‌شوند و با اطمینان رفتار می‌کنند…»انتظارات کارآمدی[59] «تعیین کننده این است که افراد در رویارویی با موانع و تجربه‌های ناسازگار چه مقدار تلاش خواهند کرد و چه مدت استقامت خواهند ورزید» (باندورا،1977 و 2000).

باندورا (1977) سه شرط لازم برای اینکه افراد احساس خود کارآمدی کنند، پیشنهاد کرده است :

1 افراد کارآمد باور دارند که توانایی انجام کار را دارند.

2 افراد کارآمد باور دارند که ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند.

3 افراد کارآمد باور دارند که هیچ مانع خارجی آن‌ها را از انجام دادن کار مورد نظر باز نخواهد داشت.

به بیان دیگر وقتی افراد احساس خود کارآمدی را با داشتن حداقل تبحر و قابلیت، اشتیاق به تلاش برای انجام دادن کار و نداشتن موانع عمده در برابر موفقیت، در خود توسعه دهند، احساس توانمندی می‌کنند.

2-1-15-احساس خود مختاری

خود مختاری یا داشتن احساس حق انتخاب (توماس وولتهوس 1990) به آزادی عمل و استقلال کارمند در تعیین فعالیت‌های لازم برای انجام وظایف شغلی اشاره دارد. به زعم وتن و کامرون (1998) احساس خودمختاری به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت‌ها و نظام بخشیدن به فعالیت‌های شغلی است. هنگامی که افراد احساس خود مختاری می‌کنند، به جای آنکه با اجبار در کاری در گیر شوند یا از آن دست بکشند، خود داوطلبانه و تعمداً در وظایف شرکت می‌نمایند و فعالیت‌های آنان پیامد آزادی و استقلال شخصی است. آنان خود را افرادی خود آغازگر[60] و بیش فعال[61] می‌بینند. آنان قادرند که به میل خود اقداماتی را آغاز کرده، تصمیم‌های مستقل بگیرند و افکار جدید را به آزمون بگذارند (کانگرو کاننگو، 1988 ) و تو ما س و ولتهوس (1990). این افراد به جای اینکه احساس کنند فعالیت‌های شغلی آنان از پیش تعیین شده و از بیرون کنترل می‌شود، خود را به منزله کانون کنترل[62] می‌بینند. خود مختاری با داشتن حق انتخاب درباره روش‌های مورد استفاده برای انجام وظیفه، میزان تلاشی که باید صورت گیرد، سرعت کار و چارچوب زمانی که کار باید در آن انجام شود، رابطه بسیار مستقیم دارد. افراد توانمند در مورد کارهای خود احساس مالکیت می‌کنند، زیرا آنان می‌توانند تعیین کنند که کارها چگونه باید انجام شوند و با چه سرعتی پایان یابند. داشتن حق انتخاب، جزء اصلی خود مختاری به شمار می‌رود.

وتن و کمرون (1998) مطرح می‌کنند که نتایج تحقیقات حاکی از این است که احساس قوی خودمختاری با از خود بیگانگی[63] کمتر در محیط شغلی، خشنودی شغل[64]، عملکرد شغلی[65] بالاتر، سطوح بالاتر مشارکت شغلی[66] و فشار کاری[67] کمتر ارتباط دارد.

2-1-16-احساس مؤثر بودن

مؤثر بودن یا به قول وتن و کمرون (1998) پذیرش نتیجه شخصی[68] درجه‌ای است که «فرد می‌تواند بر نتایج و پیامدهای راهبردی، اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد. تأثیر گذاری عکس درماندگی آموخته شده[69] می‌باشد» (اسپریتزر،1995 ص 1444 ). این بعد به درجه‌ای اشاره دارد که رفتار فرد در اجرای اهداف شغلی متفاوت دیده شود، بدین معنی که نتایج مورد انتظار در محیط شغلی بدست آمده است (توماس و ولتهوس 1990). وتن و کمرون (1998) در کتاب خود تحت عنوان «توسعه مهارت‌های مدیریت[70] » می‌نویسند که افراد توانا احساس کنترل شخصی بر نتایج دارند. آنان باور دارند که می‌توانند با تحت تأثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می‌کنند یا نتایجی که تولید می‌شوند، تغییر ایجاد کنند. بنابراین، احساس داشتن کنترل بر نتایج به ادراک تأثیر گذاری اشاره دارد.

افراد توانا باور دارند که موانع محیط بیرونی، فعالیت‌های آنان را کنترل نمی‌کند، بلکه خود می‌توانند آن موانع را کنترل کنند. آنان احساس «کنترل فعال[71] » دارند و بدین معنی که محیط را با خواسته‌های خود همسو می‌کنند، بر خلاف «کنترل منفعل[72]» که خواسته‌های افراد با تقاضای محیط همسو می‌شود (توماس و ولتهوس،1990). افرادی که دارای احساس پذیرش نتیجه شخصی هستند، می‌کوشند به جای رفتار واکنشی در مقابل محیط، تسلط خود را بر آنچه می‌بینند، حفظ کنند.

داشتن احساس مؤثر بودن، کاملاً با احساس خود کنترلی[73] رابطه دارد. برای اینکه افراد احساس توانمندی کنند، نه تنها باید احساس کنند که آنچه انجام می‌دهند مؤثر است، بلکه باید احساس کنند که می‌توانند آن اثر را به وجود آورند. یعنی برای اینکه آن نتیجه با احساس توانمندی همراه باشد، آنان باید احساس کنند که نتیجه تولید را در دست دارند. پژوهش‌ها در مؤثر بودن نشان می‌دهند که افراد برای کنترل شخصی از درون برانگیخته می‌شوند. آنان برای حفظ کنترل بر خود و موقعیت‌ها مبارزه می‌کنند. به عنوان مثال، اسیران جنگی به منظور احساس کنترل شخصی، به فعالیت‌های جالب توجه ای مانند امساک از بعضی از غذاها، قدم نزدن در بعضی از جاها و یا ایجاد علایم ارتباطی محرمانه دست می‌زنند. از دست دادن کنترل شخصی می‌تواند از لحاظ جسمی و عاطفی زیان آور باشد. به عنوان مثال، فقدان کنترل به افسردگی، فشار روانی، داشتن هیجان، روحیه پایین، فقدان بهره وری، فرسودگی، ناتوانی آموخته شده و حتی افزایش نرخ مرگ و میر منجر می‌شود (وتن و کمرون،1998). بنابراین، داشتن احساس کنترل شخصی، برای سلامتی روان و جسم و توانمندی ضروری است.

 

 

2-1-17-احساس معنی دار بودن

«معنی دار بودن فرصتی است که افراد احساس کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می‌کنند، بدین معنی است که احساس می‌کنند در جاده‌ای حرکت می‌کنند که وقت و نیروی آنان با ارزش است» (اپلبام و هانگر[74]،1998، ص 34 ). «با معنی بودن یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی، و علاقه درونی شخص به شغل» (توماس و ولتهوس 1990 ص،672 ). با معنی دار بودن تناسب بین الزامات کاری با باورها، ارزش‌ها و رفتارها اشاره دارد (بریف و نورد[75]، 1990 و هاکمن والدهام[76]، 1980 نقل از اسپریتزر 1995، ص 1443). وتن و کمرون (1998، ص 385 ) در اثرشان در این رابطه می‌نویسند که افراد توانا احساس معنی دار بودن می‌کنند و برای اهداف شغلی ارزش قائل اند. اندیشه‌ها و استانداردهای آن‌ها با آنچه در حال انجام دادن آن هستند، سازگار است. کار در نظام افراد توانمند مهم تلقی می‌شود. افراد توانمند برای نتایج کار ارزش قائل اند و بدان باور دارند. آنان در آن شغل، از نیروی روحی یا روانی استفاده می‌کنند و از مشارکت خود در کار احساس مهم بودن می‌کنند. آنان در نتیجه اشتغال در آن فعالیت، علاقه و همبستگی شخصی را تجربه می‌کنند، بنابراین معنی دار بودن به نگرش با ارزشمند بودن شغل اشاره دارد.

فعالیت‌های معنی دار برای کارکنان نوعی احساس هدفمندی، هیجان، یا مأموریت ایجاد می‌کنند. بجای اینکه نیرو و اشتیاق افراد را هدر بدهند، منبعی انرژی و اشتیاق برای آنان فراهم می‌آورند. اشتغال در فعالیت‌های بی معنی، نا سازگاری، آزردگی و نوعی احساس دل‌زدگی از کار در افراد پدید می‌آورد و افراد را دل‌تنگ و فرسوده می‌کند. در خواست انجام دادن کاری که برای کارمند معنی کمی داشته باشد یا اصلاً معنی دار نباشد، برای سازمان‌ها هزینه‌های فراوانی ایجاد می‌کند. از خود بیگانگی شغلی از بی معنی بودن کار ناشی می‌شود، و نیرو و انگیزش، از کار با معنی حاصل می‌شود.

پژوهش درباره معنی دار بودن شغل حاکی از این است که «درجه پایین معنی داری شغل به بی‌علاقگی و احساس جدایی از شغل منجر می‌شود، و در مقابل با معنی بودن بالا به تعهد، مشارکت و تمرکز انرژی ختم می‌شود» (توماس وولتهوس،1990، ص 673).افراد به هنگام اشتغال به کاری که احساس می‌کنند معنی دار است، بیشتر به آن متعهد و در گیر می‌شوند و در پیگیری اهداف مطلوب، پشتکار بیشتری نشان می‌دهند و نسبت به زمانی که احساس معنی دار بودن شغل پایین است، نیروی زیادتری برای آن کار متمرکز می‌کنند. از آنجایی که کار معنی دار با احساس اهمیت شخصی[77] و خود ارزشمندی[78] افراد همراه است، در اشتغال بدان هیجان و شوق بیشتری دارند. همچنین، افرادی که با احساس معنی دار بودن شغل توانمند شده‌اند، نوآورتر، بر رده‌های بالاتر تأثیر گذار تر و شخصاً کاراتر از کسانی هستند که از لحاظ معنی دار بودن شغل، امتیازات پایین‌تری دارند (کانتر[79]،1968، براموسی[80]،1977، نلسون[81]،1986، دسی وریان[82]،1987، وگت و مورل[83]،1990، اسپریتزر،1996 نقل از وتن و کمرون،1998 ).

2-1-18-احساس اعتماد

اعتماد به روابط بین فرادستان و زیر دستان (اعتماد مدیر به کارمند و بالعکس) اشاره دارد. اعتماد به علاقه مندی، شایستگی، گشودگی و اطمینان به دیگران مربوط می‌شود (میشرا واسپریتزر،1997 ). وتن و کمرون (1998) اشاره دارند که افراد توانمند، دارای احساس اعتماد هستند و مطمئن هستند که با آنان منصفانه و صادقانه رفتار می‌شود. این افراد اطمینان دارند که حتی در مقام زیر دست نیز نتیجه نهایی کارهای آنان، نه تنها آسیب و زیان نخواهد داشت، بلکه درست و خوب خواهد بود. آنان اطمینان دارند که صاحبان قدرت و اختیار با آنان بی‌طرفانه رفتار خواهند کرد. با وجود این، حتی در شرایطی که افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی‌دهند، افراد توانا باز هم گونه‌ای احساس اعتماد شخصی را حفظ می‌کنند. به عبارت دیگر، اعتماد به معنی داشتن احساس امنیت شخصی است. اعتماد همچنین، به طور ضمنی، دلالت براین دارد که افراد خود را در یک موقعیت آسیب پذیر قرار می‌دهند. در نتیجه، افراد توانمند ایمان دارند که در نهایت هیچ آسیبی در نتیجه آن اعتماد، متوجه آنان نخواهد شد.

تحقیقات در مورد اعتماد نشان داده‌اند افرادی که به دیگران اعتماد می‌کنند، آمادگی بیشتری دارند تا صداقت و صمیمیت را جانشین تظاهر سازند. آنان همچنین، بیشتر پژوهش گرا، خودمختار، خودباور و مشتاق به یادگیری هستند. برای روابط متقابل، ظرفیت بیشتری دارند و در گروه‌ها در مقایسه با افراد با اعتماد پایین، درجه بالاتری از همکاری و خطر پذیری را نشان می‌دهند. افراد دارای اعتماد، به دیگران بیشتر علاقه دارند و تلاش می‌کنند تا عضو مؤثری از گروه باشند. آنان همچنین، در ارتباطات خود صادق‌تر، و برای گوش دادن با دقت به دیگران، تواناترند. آنان نسبت به افراد با سطوح پایین اعتماد، در برابر تغییر کمتر مقاومت می‌کنند و برای انطباق با ضربه‌های روانی غیر منتظره تواناترند. احتمال بیشتری وجود دارد که افرادی که به دیگران اعتماد می‌کنند خود قابل اعتماد و از استانداردهای اخلاقی – شخصی بالایی برخوردار باشند (همان).

به علت اینکه محیط‌های اعتماد کننده به افراد اجازه می‌دهند که رشد یافته و فرهیخته شوند، توانمندی به شدت با احساس اعتماد پیوند می‌یابد. داشتن این احساس که رفتار دیگران استوار، ثابت و قابل اعتماد است و اطلاعات را می‌توان با اطمینان تلقی کرد و اینکه به قول و قرارها عمل خواهد شد، همگی بخشی از شکل گیری و رشد احساس توانمندی در افراد است. اعتماد کردن به دیگران، به افراد اجازه می‌دهد که با اعتماد به نفس و روشی درست، بدون ضایع کردن نیرویی برای حفاظت از خود، برای بر ملا کردن روش‌های پنهان، یا سیاست بازی، تلاش کنند. خلاصه اینکه، احساس اعتماد به افراد توانایی می‌بخشد.

2-1-19-مدل‌های توانمندسازی

برای تحقق بخشیدن به مفهوم توانمندسازی مدل‌های گوناگونی ارائه شده است. باید توجه داشت که تلاش برای تبیین توانمندسازی به شیوه‌ای کاملاً عام تلاشی ناموفق است. هر سازمانی اقتضائات خود را دارد، بنا بر این چالش توانمندسازی باید با توجه به نوع وظیفه و خصوصیات فردی انجام گیرد. با این وجود، برخی از ویژگی‌های عام در ابعاد توانمندسازی توسط نویسندگان مختلف بیان شده است که به نظر می‌رسد صاحب‌نظران در این ویژگی‌ها توافق دارند. اکنون به شرح مختصر تعدادی از این مدل‌ها می‌پردازیم:

 

2-1-20-مدل توماس و ولتهوس.

توماس و ولتهوس (1990) روش کلی‌ای را که کانگر و کاننگو در سال 1981 ارائه کرده بودند، بسط و گسترش دادند و پیشنهاد کردند که توانمندسازی بهتر است به منزله ساختاری چند بعدی مورد توجه قرار گیرد (ابطحی و عابسی،1386: 196). این دو پژوهشگر در یک پژوهش ارزشمند چهار بعد از توانمندسازی روانی را در یک مدل مفهومی مشخص کرده‌اند:

  • تأثیر.
  • عزم شخصی.
  • شایستگی.
  • معنا داشتن (فرهنگی و اسکندری،1382).
تاثیر
ابعاد توانمندسازی
 توانمندسازی
انتخاب.
شایستگی.

 

 

 

 

 

 

معنادار بودن کار.

 

 

 

 

شکل2-2-مدل توانمندسازی توماس و لتهوس.

2-1-21-مدل اسپریتزر

اسپرتیزر با تمرکز بر رویکرد شناختی به دنبال توسعه یک شبکه­ی قانونمند سازی در محیط کار بوده. در مدل اسپیرنیزر توانمندسازی نه به عنوان نتیجه گیری یک فرایند، بلکه به عنوان عاملی که از یک سو تحت تأثیر عوامل محیطی و سازمانی فردی قرار دارد. از طرف دیگر می‌توان به عنوان عامل موثر بر اثربخشی سازمان عمل کننده نگریسته شود. از این منظور توانمندسازی دارای کارکردی سازمانی است که تحت تأثیر فرهنگ جامعه قابلیت ارتقاء کارایی و اثربخشی سازمانی را دارد. اسپریتزر بر مبنای مدل توماس وولتهوس رابطه­ای چهار بعد توانمندسازی روان شاختی (احساس معنی دار بودن، احساس شایستگی، احساس خود تعیین، احساس موثر بودن) با توانمندسازی را آزمون نمود و سپس به بررسی رابطه­ی عوامل سازمانی و اجتماعی بر توانمندسازی شناختی پرداخت. در مدل توانمند سازی اسپریتزر فرض بر این گذاشته شده است که توانمندسازی واسطه‌ای بین ساختار اجتماعی و نتایج رفتاری است. به نظر اسپریتزر توانمندسازی همانند تغییر بنیادی یا رادیکالی ساختار سلسله مراتبی سنتی به ساختار چالش برانگیز اصلی و کلیدی سازمان‌های معاصر است و از بعد روا نشناسی فرایندی است متقابل که در آن افراد می‌توانند بر زندگی خودشان کنترل داشته باشند و تغییر ساختار اجتماعی در سازمان یک شرط لازم- و نه کافی – برای تغییر رفتار فردی است (ابطحی و عابسی،1386: 201). در واقع اسپریتزر بر مبنای آزمون مدل توماس و ولتهوس در سطح کارکنان میانی یک سازمان تجاری و کارکنان سطح عملیاتی یک سازمان بیمه، عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان و نتایج حاصله از توانمندسازی روانی را این چنین بیان می‌کند (فرهنگی و اسکندری،1382)

ساختار اجتماعی
فرهنگ سازمانی
ماموریت و عملکرد سازمان
نظام پاداش
ابعاد توانمندسازی
دسترسی به اطلاعات
خودتعیینی
شایستگی
معنادار بودن
تاثیر پذیری
کارایی
خلاقیت
اثربخشی سازمانی
پیامدهای رفتاری

 

 

 

 

 

 

 

مدل توانمندسازی

شکل2-3مدل توانمندسازی اسپریتزر

2-1-22-مدل توانمند سازی یاهیا ملهم

طبق پژوهش انجام شده توسط یاهیا ملهم (2004) توانمندسازی کارکنان دارد که در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص نمود تا سازمان‌ها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع و با کیفیت با لا باشند تا علاوه بر رضایت کارکنان، رضایت مشتریان را فراهم سازد. برا ساس این الگو عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتند از (به نقل از طالبیان،1387) :

  • دانش و مهارت کارکنان: ارتقاء مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثربخشی افراد دارد و جایگزینی کارگران دانشی بجای کارگران صنعتی ناشی از تغییر پارادایم در توسعه منابع انسانی است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمان‌های دانشی است.
  • اعتماد: رهبران نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده‌های جدیدی می‌باشند. جریان اطلاعات و دانش تأثیر مثبت بر این بعد و بر پاسخ گوئی و مسئولیت پذیری کارکنان دارد.
  • ارتباطات ارتباطات دو جانبه وسیله‌ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد. توزیع اطلاعات برای کارکنان به منظور عملکرد بالای سازمان حیاتی است. کانال‌های ارتباطی و اطلاعاتی در سازمان‌ها موجب ارتقاء دانش و اعتماد سازمانی نیز می‌گردد.
  • انگیزه: توجه به نیازها و انگیزه‌های پرسنلی و پرداخت پاداش بر اساس عملکرد در این مدل مدنظر می‌باشد و پاداشهای معنوی (غیر مادی) نسبت به پاداشهای مادی از اهمیت بیشتر برخوردارند.
مدل توانمندسازی کارکنان
دانش و مهارت
اعتماد
ارتباطات
انگیزه

 

 

 

 

 

 

شکل2-4مدل توانمند سازی یاهیا ملهم

دانش و اعتماد مهم‌ترین عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان هستند که در این رابطه، ارتباطات و اطلاعات جامع و کامل بر ایجاد توانمندسازی موثر می‌باشند و رابطه مستقیم و مناسب بین دانش و مهارت کارکنان، آزادی عمل در کارها را به وجود می‌آورد.

2-1-23-رضایت شغلی

اغلب گفته می‌شود که «کارمند خوشحال یک کارمند کار است» و یک کارمند خوشحال بایستی با شغلش اعضاء شود. اهمیت رضایت شغلی[84] از آنجا ناشی می‌شود که بیشتر افراد تقریباً نیمی از ساعات بیداری خود را در محیط کاری می‌گذرانند. رضایت شغلی عبارت است از حدی از احساسات و نگرش‌های مثبت که افراد نسبت به شغل خود دارند. وقتی یک شخص می‌گوید دارای رضایت شغلی بالایی است، این بدان مفهوم است که او واقعاً شغلش را دوست دارد، احساسات خوبی درباره کارش دارد و برای شغلش ارزش زیادی قائل است. نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که کارکنان با رضایت شغلی بالاتر، از نظر فیزیک بدنی و توان ذهنی در وضعیت خوبی قرار دارند. رضایت شغلی نتیجه ادراک کارکنان است که محتوا و زمینه شغل آن چیزی را که برای کارمند ارزشمند است فراهم می‌کند.

این موضوع بسیار مورد توجه دانشجویان رشته رفتار سازمانی بوده است و همواره کوشیده‌اند تا بین رضایت شغلی و میزان تولید یا بهره وری فرد رابطه ای بیابند. پرسشی که همواره مطرح بوده چنین است : آیا کارگران راضی نسبت به کارکنان ناراضی مولدتر هستند؟

نخستین دیدگاه‌ها درباره رابطه بین رضایت شغلی و تولید یا بازدهی فرد در این جمله خلاصه می‌شود که یک کارگر شاد و با نشاط، کارگری مولد و پر بازده است. در چند دهه، یعنی دهه‌های 1930، 1940 و 1950 در سازمان‌های آمریکایی شیوه پدر سالاری حاکم بود و شرکت‌ها می‌کوشیدند تا گروه‌هایی از افراد همگن و شاد تشکیل دهند، محل کار را به صورت یک باشگاه درآورند و کسانی که مسئولیت آموزش افراد را بر عهده داشتند به خواسته‌ها و نیازهای کارگران توجه زیادی نمایند. همه این اقدامات بدان سبب صورت می‌گرفت تا کارگران شاد و خوشحال دارای بازدهی یا تولید بیشتری هستند بیشتر جنبه شهودی دارد و در این رابطه مدارک و شواهد چندان زیادی در دست نیست.

یک بررسی دقیق نشان می‌دهد که اگر چه رضایت شغلی می‌تواند بر میزان تولید و بازدهی (بهره وری) اثر مثبت داشته باشد، اما این اثر چندان زیاد نیست. توجه کردن به متغیرهای واسطه‌ای باعث شده است که این رابطه بهبود یابد یا تقویت شود. برای مثال، اگر رفتار فرد به وسیله عوامل خارجی، محدود و کنترل نشود، این رابطه قوی‌تر خواهد بود. برای مثال بازدهی فرد به هنگام کار با یک دستگاه تا حد زیادی تحت تأثیر سرعت دستگاه است، نه میزان رضایت وی. در زمان کنونی، و در رابطه با یک دیدگاه فراگیر و ارائه مدارک، چنین به نظر می‌رسد که بازدهی و تولید موجب رضایت شغلی می‌شود، اما عکس قضیه نمی‌تواند چندان درست باشد. اگر فرد شغل یا کار خوبی داشته باشد در باطن احساس رضایت می‌کند. گذشته از این، اگر فرض کنیم که سازمانی به افراد پر بازده پاداشهای بیشتری می‌دهد، میزان تولید می‌تواند موجب شهرت فرد گردد، حقوق وی افزایش یابد و احتمالاً وسایل ارتقای او مهیا شود. این نوع پاداش‌ها، به نوبه خود موجب افزایش رضایت فرد از کارش می‌شود (استیفن پی رابینز،1386، ص46).

2-1-24-تعاریف رضایت شغلی

مقصود از رضایت شغلی نگرش کلی فرد درباره کارش است. کسی که رضایت شغلی او در سطحی بالاست، نسبت به شغل یا کار خود نگرشی مثبت دارد. کسی که از کار خود راضی نیست (رضایت شغلی ندارد) نگرشی منفی نسبت به شغل و به کار دارد. هنگامی که درباره نگرش کارمندان بحث می‌شود غالباً مقصود چیزی جز رضایت شغلی آنان نیست. در واقع در این زمینه معمولاً این دو «رضایت شغلی» و «نگرش» را به جای یکدیگر به کار می‌برند.

رضایت شغلی یک حالت احساسی مثبت یا مطبوع است که پیامد ارزیابی شغلی یا تجربه فرد است. این حالت احساسی مثبت، کمک زیادی به سلامت فیزیکی و روانی افراد می‌کند. از نظر سازمانی سطح بالای رضایت شغلی منعکس کننده جو سازمانی بسیار مطلوب است که منجر به جذب و بقاء کارکنان می‌شود.

 

2-1-25-نظریه‌های رضایت شغلی

2-1-26- نظریات بروفی

ازجمله نظریه‌های رضایت شغلی که در مورد آن‌ها نیز مثل تعریف و عوامل ایجاد کننده رضایت شغلی اتفاق نظر وجود ندارد می‌توان به نظریات زیر که بروفی بیان می‌کند اشاره کرد:

1-  نظریه نیازها: که رضایت شغلی را به دو عامل وابسته می‌داند: یکی اینکه چه میزان از نیازهای فرد توسط کار او تأمین می‌شود و دیگر آنکه چه میزان از آن‌ها تأمین نمی‌شود. نتیجه‌ای که از این دو عامل حاصل می‌شود میزان رضایت فرد از شغلش را معین می‌سازد.

2-  نظریه انتظارات: که انتظارات فرد را در تعیین نوع و میزان رضایت از شغل مؤثر می‌داند. مطابق این نظریه اگر انتظارات فرد از شغلش زیاد باشد دیرتر و مشکل‌تر به رضایت دست می‌یابد. پس در واقع رضایت از شغل یک مفهوم انفرادی است و باید در مورد هر فرد به طور جداگانه عوامل و میزان آن را بررسی نمود.

3-  نظریه نقشی: در این نظریه به دو جنبه روانی و اجتماعی توجه شده است. در جنبه اجتماعی تأثیر عواملی مثل نظام سازمانی و کارگاهی و شرایط محیط کار مورد توجه است؛ که همان شرایط بیرونی رضایت از شغل را شامل می‌شود. جنبه روانی به انتظارات و توقعات فرد توجه دارد. احساس فرد از موقعیت شغلی و فعالیت‌هایش در انجام مسئولیت‌های محوله و ایفای نقش خاص به عنوان عضوی از اعضای جامعه میزان رضایت فرد از شغلش را تعیین می‌کند. رضایت کلی نتیجه این دو جنبه است (شفیع‌آبادی 1372 :126).

2-1-27-نظریه پارسون

پارسون[85] رضایت شغلی را وابسته به پنج عامل می‏داند:

  • عزت نفس: انسان‌ها با هنجارها و نیازهای اخلاقی که در درون خود به وجود می‏آورند، زندگی

می‏کنند. محترم شمردن این هنجارها و الگوی رفتاری در کسب رضایت شغلی آن‌ها تأثیر بسزایی دارد. مدیر شایسته آن است که کارکنان را در خلق این هنجارها یاری کند.

2- شناسایی: همه انسان‌ها به‏ طور شدید یا ضعیف علاقه دارند تا از سوی دیگران مورد شناسایی و احترام قرار گیرند. مدیران باید از عملکرد کارکنان آگاه باشند و آنان را از این آگاهی باخبر سازند.

3- ارضای خواسته‏ها: انسان‌ها همواره در پی ارضای نیازهای مادی و معنوی خویش‏اند که این امر بر رضایت شغلی آنان مؤثر است. ترک خدمت افراد به‏سبب عدم حصول رضایت شغلی و تأمین خواسته‏های آنان است.

4- لذت: لذت بخش بودن شغل و فعالیت‌های شغلی در کارکنان ایجاد خشنودی و رضایت شغلی می‏کند.

5- صمیمیت: دوستی و صمیمیت در روابط میان کارکنان یک محرک قوی انگیزشی به‏شمار می‏آید که به رضایت شغلی منجر می‏شود. اگر در سازمان برخوردهای منفی گسترش پیدا کند، ضعف روحیه را به‏همراه دارد.

2-1-28-نظریه کورمن

کورمن[86] نظریات رضایت شغلی را قابل تلفیق در هم می‏داند. به نظر او تا سال 1975, عمدتاً سه نظریه رضایت شغلی به شرح زیر وجود داشته است:

1- نظریه کامروایی نیازی[87] : این نظریه که بیشترین شباهت را به نظریه مشوق[88] عملکرد دارد بیانگر این مفهوم است که:

الف: اگر انسان آنچه را می‏خواهد بدست آورد، خشنود خواهد شد.

ب: هرچه انسان بیشتر خواهان چیزی باشد وقتی آن را بدست آورد خشنودتر خواهد شد و اگر بدست نیاورد، ناراضی می‏گردد.

2- نظریه گروه مرجع [89]: در این نظریه برخلاف نظریه کامروایی نیازی آنچه به‏عنوان نقطه عطف خشنودکننده در نظر گرفته می‏شود دیدگاه‌ها و عقاید گروهی است نه خواست‌ها و نیازهای فردی. بر اساس این نظریه آنچه موجبات خشنودی و رضایت فرد را فراهم می‏کند، برآورده‏شدن خواست‌ها و دیدگاه‌های گروهی است که فرد در آن اشتغال دارد. بنا بر این اگر شغلی علایق، خواست‌ها و شرایط گروه را برآورده سازد شخص از آن شغل احساس رضایت کرده، به آن علاقه‏مند می‏گردد.

3-نظریه روابط انسانی[90] : در دوره مدیریت کلاسیک چنین تصور می‏شد که مسائل مادی بیشترین اثر را بر رضایت و علاقه‏مندی افراد در محیط کار و در نتیجه بالا رفتن تولید دارد. اما تحقیقات هاثورن نشان داد که برقراری روابط انسانی، جو دوستانه، مشارکت، پذیرش، احترام به افراد و داشتن روابط غیر رسمی صمیمی سبب افزایش روح همکاری، بازدهی و تولیدشده و تأثیر عمیقی بر رضایت شغلی افراد دارد.  همچنین گزارش‌ها و نتایج این تحقیقات نشان داد چنانچه افراد با نوعی آزادی و اختیار درباره مسائل کار بیندیشند و تصمیم بگیرند و دیگران نظراتشان را به آنان تحمیل نکنند و حق مخالفت با تصمیمات و نظرات مدیران در ارتباط با حوزه کاری خود را داشته باشند، این مشارکت‌ها نوعی احساس تعلق و مالکیت نسبت به محیط کار در آنان ایجاد می‏کند. از نقطه‏نظر مدیریت «هدف دانش روابط انسانی، ایجاد سازمانی پرتوان و پویا است و این هدف از هیچ راهی میسر نمی‏شود به‏جز از طریق فراهم‏نمودن رضایت خاطر در وجود افراد به خاطر موقعیت در کار گروهی اعضای سازمان.» به عبارت دیگر می‏توان گفت روابط انسانی وسیله‏ای است برای به ثمر رساندن اهداف عالی سازمان از طریق رضایتمندی افراد سازمانی (همان :126) .

  • از رضایت شغلی تعاریف متعددی به عمل آمده که به برخی از آن‌ها اشاره می‌شود. اغلب گفته می‌شود که یک کارمند خوشحال بایستی با شغلش ارضا شود. اهمیت رضایت شغلی از آنجا ناشی می‌شود که بیشتر افراد تقریباً نیمی از ساعات بیداری خود را در محیط کاری می‌گذرانند.
  • رضایت شغلی عبارتست از:حدی از احساسات نگرش‌های مثبت که افراد نسبت به شغل خود دارند؛ وقتی یک شخص می‌گوید دارای رضایت شغلی بالایی است، این بدان مفهوم است که او واقعاً شغلش را دوست دارد. احساسات خوبی درباره کارش دارد وبرای شغلش ارزش زیادی قائل است. نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که کارکنان با رضایت شغلی بالاتر، از نظر فیزیک بدنی و توانایی ذهنی در وضعیت خوبی قرار دارند.
  • رضایت شغلی حالتی مطبوع، عاطفی و مثبت حاصل از ارزیابی و یا تجارب شغلی است، مفهومی دارای ابعاد، جنبه‌ها و عوامل گوناگون که باید مجموعه آن‌ها را در نظر گرفت. ازجمله این عوامل، می‌توان به صفات کارمند، نوع کار، محیط کار، و روابط انسانی کار اشاره نمود. لافکوئیست و دیویس[91] (1969) براین اعتقادند که رضایت شغلی کنشی از هماهنگی میان نیازها و ارزش‌های حرفه‌ای فرد و نظام تقویت کننده کاراست. هالند[92] (1985) رضایت، پیشرفت و ثبات در شغل را مبتنی بر همگونی شخصیت و محیط فرد می‌داند. گرینبرگ (1990) رضایت شغلی را احساسات مثبت و منفی، اعتقادات و نگرش‌های هر فرد نسبت به شغلش یا به عبارتی عکس العملهای شناختی و ادراکی، ارزشی افراد نسبت به شغلشان می‌داند (میرسپاسی،1375: 120).
  • دیویس و نیواستورن[93] (1991) رضایت شغلی را مجموعه‌ای از احساس‌های سازگار و ناسازگار میدانند که کارکنان با آن احساس‌ها بکار خود می‌نگرند.
  • «چندان» رضایت شغلی را عبارت از حدی از احساسات و نگرش‌های مثبت که افراد نسبت به شغل خود دارند، می داند رضایت شغلی گستره‌ای است که در آن محیط کاری تقاضاهای فرد را برآورده می‌کند. از این جهت رضایت شغلی را می‌توان به بهترین وجه فرایندی ارزشیابی تعریف کرد که آنچه را فرد دارد، در برابر آنچه خواستار آن است بررسی می‌کند (گتی،1989 ) .این مفهوم را می‌توان در نظریه رابینز (1993) نیز جستجو کرد. به اعتقاد وی رضایت شغلی حاصل تفاوت میان مقدار پاداش‌هایی که فرد دریافت می‌کند، با مقدار پاداشی است که فکر می‌کند باید دریافت کند. شخصی که واجد سطح بالایی از رضایت شغلی است، نسبت به شغل خویش بازخوردی مثبت و شخص فاقد رضایت نسبت به شغل بازخوردی منفی دارد (هومن،1380: 9). از نظر سازمانی، سطح بالای رضایت شغلی منعکس کننده جو سازمانی بسیار مطلوب است که منجر به جذب و بقاء کارکنان می‌شود.
  • از تعاریف ارائه شده درباره رضایت شغلی، چنین برمی آید که این مفهوم بیانگر احساسات و نگرش‌های مثبتی است که شخص نسبت به شغلش دارد. وقتی گفته می‌شود که کسی از رضایت شغلی در سطح بالایی بر خو داراست، یعنی به طور کلی، شغلش را دوست دارد، برای آن ارزش زیادی قائل است و به گونه‌ای مثبت به آن می‌نگرد و در مجموع از احساس خوب و مطلوبی نسبت به آن برخوردار است (شفیع آبادی،1372: 279).

2-1-29-عوامل موثر بر رضایت شغلی

مطالعات مختلف در زمینه رضایت شغلی نشان می‌دهد که متغیرهای زیادی با رضایت شغلی مرتبط است که این متغیرها در چهار گروه قابل طبقه بندی است:

  • عوامل سازمانی
  • عوامل محیطی
  • ماهیت کار
  • عوامل فردی

عوامل سازمانی:

بعضی از عوامل سازمانی که منبع رضایت شغلی هستند عبارتند از:

الف حقوق و دستمزد: مطالعات لاک[94] نشان می‌دهد که حقوق و دستمزد یک عامل تعیین کننده رضایت شغلی است. به ویژه زمانی که از دیدگاه کارمند این پرداخت منصفانه و عادلانه باشد.

ب ترفیع‌ها: ترفیع‌ها شامل تغییر مثبت در حقوق (حقوق بالاتر)، کمتر مورد سرپرستی قرار گرفتن، چالش کاری بیشتر، مسئولیت بیشتر و آزادی در تصمیم گیری است. به علت اینکه ارتقاء میزان ارزش فر در ابر ای سازمان نشان می‌دهد (به ویژه در سطوح عالی‌تر)، ترفیع فرد منجر به افزایش روحیه وی می‌گردد.

ج خط مشی‌های سازمانی: ساختار دیوان‌سالار برای فردی که دارای سبک رهبری دموکراسی است، مناسب نیست. علاوه بر آن خط مشی‌های سازمانی نیز در رضایت شغلی تأثیر می‌گذارد. خط مشی‌های غیر منعطف باعث برانگیختن احساسات منفی شغلی می‌شود و خط مشی منعطف باعث رضایت شغلی می‌شود.

عوامل محیطی:

عوامل محیطی کار شامل موارد زیر است.

الف سبک سرپرستی: هر جا که سرپرستان با کارکنان رفتاری حمایتی و دوستانه داشته‌اند، رضایت شغلی نیز زیاد بوده است.

ب گروه کاری: اندازه گروه و کیفیت ارتباطات متقابل شخصی در گروه، نقش مهمی در خشنودی کارکنان دارد. هرچه گروه کاری بزرگ‌تر باشد رضایت شغلی نیز کاهش می‌یابد. زیرا ارتباطات متقابل شخصی ضعیف‌تر شده و احساس همبستگی کم رنگ‌تر و نهایتاً شناخت تمامی افراد مشکل می‌شود. همچنین گروه کاری به عنوان یک اجتماع، سیستم حمایتی- احساسی و روحیه‌ای برای کارکنان محسوب می‌شود. اگر افراد درگروه دارای ویژگی‌های اجتماعی مشابهی (نگرش‌ها و باورهای مشابه) باشند، جوی را به وجود می آورند که در سایه آن رضایت شغلی فراهم می‌گردد.

ج هر چه شرایط کاری مطلوب‌تر باشد باعث رضایت شغلی می‌شود، چرا که در شرایط کاری مطلوب، آرامش فیزیکی و روانی بهتری برای فرد فراهم می‌شود.

ماهیت کار

کار به خودی خود نقش مهمی در تعیین سطح رضایت شغلی دارد. محتوای شغل دارای دو جنبه است: یکی محدوده شغل است که شامل میزان مسئولیت، اقدامات کاری و بازخورد است. هر چه این عوامل وسیع‌تر باشد باعث افزایش حیطه شغلی می‌شود که آن نیز به نوبه خود رضایت شغلی را فراهم می‌آورد. دومین جنبه عبارتست از تنوع کاری. تحقیقات نشان می‌دهد که تنوع کاری متوسط موثر تر است. تنوع وسیع باعث ابهام و استرس می‌شود و از طرف دیگر تنوع کم نیز باعث یکنواختی و خستگی می‌شود که نهایتاً منجر به عدم رضایت شغلی می‌گردد. ابهام در نقش و تضاد در نقش همواره از سوی کارکنان مورد اجتناب قرار گرفته است. زیرا اگر کارکنان کاری که انجام می‌دهند و انتظاری که از آن‌ها می‌رود را نشناسند موجبات ناخشنودی آن‌ها فراهم می‌گردد.

عوامل فردی:

در حالی که محیط بیرونی سازمان و ماهیت شغل عوامل تعیین کننده در رضایت شغلی هستند، صفات و ویژگی‌های فرد نیز نقش مهمی در آن دارد. افرادی که به طور کلی دارای نگرش منفی هستند، همیشه از هر چیزی که مربوط به شغل است شکایت دارند. مهم این نیست که شغل چگونه است، آن‌ها همواره به دنبال بهانه‌ای می‌گردند تا به گله و شکایت بپردازند. سن، ارشدیت و سابقه، تأثیر قابل ملاحظه‌ای بر رضایت شغلی دارند. کارکنانی که دارای سن بالا و سابقه زیاد در سازمان هستند، انتظار دارند که رضایت بیشتری از شغل خود داشته باشند. همچنین بعضی صفات مشخصه شخصیتی طوری است که باعث افزایش رضایت شغلی می‌شود. به علاوه می‌توان این‌طور نتیجه گرفت افرادی که در سلسله مراتب نیازهای مازلو در سطح بالاتری قرار دارند، رضایت شغلی بیشتری خواهند داشت.

رضایت شغلی ممکن است به صورت کلی بیان شود و یا به جنبه‌های مختلفی از شغل معطوف باشد. مطالعات رضایت شغلی اغلب بر روی این جنبه‌ها (ابعاد) تمرکز داشته است؛ لذا، وقتی درباره رضایت شغلی صحبت می‌شود باید تصریح شود «رضایت از چه؟» «در اکثر تحقیقات به عمل آمده شش بعد زیر برای رضایت شغلی مطرح شده است.»(لوتانز،[95]1992) .

پرداخت (دستمزد) : یعنی میزان پاداش دریافتی و درجه‌ای از عدالت که در مقایسه با دیگران برای آن احساس می‌شود.

  • خود شغل : یعنی تا چه اندازه خود شغل و فرصت‌های شغلی امکان قبول مسئولیت را برای فرد فراهم می‌آورد.
  • ترفیع : یعنی فرصت پیشرفت در مسیر سلسله مراتب سازمانی.
  • سرپرستی: یعنی توانایی مافوق در ارائه مساعدت‌های فنی و حمایت‌های رفتاری.
  • همکاران : یعنی تا چه اندازه همکاران از لحاظ تکنیکی و فنی مفید و از لحاظ اجتماعی حامی هستند.
  • شرایط کاری: شرایط کاری عامل دیگری است که تأثیر متوسطی بر رضایت شغلی دارد. اگر شرایط کاری خوب باشد (محیط جذاب، تمیز و …) کارمندان راحتر می‌توانند وظایف خود را انجام دهند و اگر شرایط کاری ضعیف باشند (گرما، محیط پر صدا و …) برای کارمندان مشکل خواهد بود که کارها را به نحو مطلوب انجام دهند.

ترنس میچل در سال 1982 عوامل موثر بر رضایت شغلی را سرپرستی، چالشی بودن شغل، واضح بودن شغل و محتوای شغل گزارش کرده‌اند که به اختصار در ذیل بیان می‌شوند.

  • سرپرستی

بطورکلی سرپرستی محافظه کارانه ارتباط مثبت با رضایت شغلی دارد و در رابطه با سبک مشارکتی تحقیقات نشان می‌دهند که مشارکت با نگرش مثبت شغلی مرتبط است ولی در این حالت سه شرط محدودکننده زیر وجود دارد:

الف – تصمیمات راجع به موضوعات باید با کارمندان آگاه و متخصص آن موضوع گرفته شود.

ب – مشارکت باید واقعی باشد و اطلاعات ارائه شده به وسیله کارمندان، واقعاً باید در قسمتی از فرآیند تصمیم باشند.

ج – میزان مشارکت بستگی دارد به اینکه کارمندان تا چه اندازه می‌خواهند سرپرستی شوند و چقدر دوست دارند با مسائل سازمانی درگیر شوند و اگر چنانچه مشارکت خیلی زیاد باشد و تناسب نداشته باشد با نگرش منفی ارتباط دارد.

  • چالشی بودن شغل:

عواملی مانندتنوع شغل، خلاقّیت، اهداف مشکل و استفاده ازمهارتهای خود شاغل در این طبقه جا می‌گیرد، تحقیقات نشان داده است که بین چالشی بودن شغل و رضایت شغلی رابطه مثبت وجود دارد و برعکس کسل کنندگی (متضاد چالشی بودن) باعث خستگی و بی‌علاقگی به شغل شده و باعث افزایش نارضایتی می‌گردد.

  • واضح بودن شغل

وقتی دو عامل در شغل یک نفر وجود داشته باشد آن شغل را واضح می‌گویند. وضوح نقش‌ها و وضوح بازخورد، وقتی ارتباط یک فرد با دیگران مشخص باشد (واضح بودن نقش) و بازخورد صحیح و مناسب داده شود. رضایت شغلی افزایش می‌یابد.

  • محتوای شغل

استاندارد کردن و تخصصی کردن وظایف کاری در تمام دنیا به طور خیلی زیاد بهره وری را افزایش می‌دهد و ارتباط آن‌ها را با رضایت شغلی به صورت منحنی ذیل می‌باشد.

بالا

 

رضایت شغلی

 

پایین

 

 

زیاد                       استاندارد / تخصصی کردن                     کم.

شرح : ارتباط استاندارد کردن / تخصصی کردن کارها با رضایت شغلی منبع : (ترنس میچل،1982)[96]

همان‌طور که در شکل نشان داده شده است، مقدار معتدل این متغیرها (استاندارد کردن / تخصصی کردن) ارتباط زیادی با رضایت شغلی دارند، وقتی شغلی تخصصی یا استاندارد نمی‌باشد برای کارمند مشکل است که بداند چه کاری را و به چه نحوی آن‌را انجام دهد؛ و در صورت افراطی آن نیز کارها خیلی تکراری و خسته کننده می‌شوند. اگر چه نقطه پایانی برای انواع مختلف افراد و مشاغل تفاوت می‌کند، ولی واضح است که منتهاالیه این پیوستار با روحیه پایین فرد ارتباط دارد. دو برنامه اصلاحی برای مشکل تخصصی شدن زیاد، گردش شغلی و توسعه شغلی می‌باشد که طبق آن کارمندان قادر خواهند بود یا تعداد وظایف را افزایش دهند و یا در مشاغل مختلف گردش کنند.

2-1-30-پیامدهای رضایت شغلی و عدم رضایت شغلی

رضایت شغلی باعث می‌شود بهره وری فرد افزایش یابد، فرد نسبت به سازمان متعهد می‌شود، سلامت فیزیکی و ذهنی فرد تضمین شود، روحیه فرد افزایش می‌یابد، از زندگی راضی باشد و مهارت‌های جدید شغلی را به سرعت آموزش ببیند.

عدم رضایت شغلی باعث کاهش روحیه کارکنان می‌شود که روحیه پایین در کار بسیار نامطلوب است. مدیران وظیفه دارند که علائم روحیه پایین و عدم رضایت شغلی را به طور مستمر زیر نظر بگیرند و در اولین فرصت اقدامات لازم را انجام دهند. بعضی از شاخص‌های روحیه پایین عبارتند از:

1-تشویش:

تشویش یک شرایط کلی است که ناخشنودی فرد از شغل را نشان می‌دهد و ممکن است به انحاء مختلف ظاهر شود. فرد ممکن است تمایل زیادی به شغل خود نداشته باشد، در محیط کاری خواب آلود شود، فراموش کار شود، در کار بی دقتی کند، از شرایط کاری شکایت کند، دیر سر کار حاضر شود و یا غیبت کاری داشته باشد که همگی این شرایط بر سلامت ذهنی فرد تأثیر منفی بر جای می‌گذارد.

2-غیبت کاری:

مطالعات نشان می‌دهد، کارکنانی که رضایت کمتری دارند احتمالاً بیشتر غیبت می‌کنند. دو نوع غیبت وجود دارد: یکی غیبت غیر ارادی است که به علت بیماری یا سایر دلایل موجه و حوادث پیش بینی نشده اتفاق می‌افتد که غیر قابل اجتناب است و ارتباطی با رضایت شغلی ندارد. دیگری غیبت اختیاری است که ناشی از عدم رضایت شغلی فرد است.

 

3-تأخیر در کار:

تأخیر کاری همانند غیبت این باور را به وجود می‌آورد که فرد از کارش ناراضی است. این نشان می‌دهد که فرد برای شغل خود اهمیتی قائل نیست و بیشتر اوقات خود را به استراحت در خانه اختصاص می‌دهد. وقتی هم که سرکار حاضر می‌شود، بیشتر به تلفن‌های شخصی پرداخته و به طور کلی در پی اتلاف وقت است. به عنوان نمونه دانشجویی که دیر سر کلاس حاضر می‌شود نشانگر آن است که از رشته تحصیلی یا نحوه تدریس استاد خود ناراضی است.

4-ترک خدمت:

ترک خدمت کارکنان موجب وقفه در عملیات سازمان شده و جایگزین نمودن افراد برای سازمان پرهزینه بوده و از نظر فنی و اقتصادی نیز نامطلوب است. بر اساس مطالعات «آرنولد و فلدمن» در واحدهای سازمانی که میزان رضایت شغلی افراد آن از حد متوسط پایین‌تر است، نرخ ترک خدمت کارکنان آن بالاتر خواهد بود. البته ترک خدمت ممکن است ارادی و مربوط به عدم رضایت شغلی باشد و یا دلایل شخصی داشته باشد که خارج از کنترل مدیر است. از طرف دیگر ترک خدمت می‌تواند ناشی از مدرنیزه شدن کارخانه، فقدان سفارشات برای تولید، کمبود مواد اولیه و به طور کلی ناشی از وضعیت دشوار اقتصادی باشد. در چنین مواردی موضوع ترک خدمت بایستی به طور جدی مورد رسیدگی قرار گرفته و هر جا که ضرورت دارد، اقدامات اصلاحی صورت پذیرد.

5-فعالیت اتحادیه:

مطالعات نشان می‌دهد که کارکنان بارضایت شغلی بالا، تمایلی به عضویت در اتحادیه ندارند و به آن به عنوان یک ضرورت نمی‌نگرند. شواهدی در دست است که نشان می‌دهد، عدم رضایت شغلی علت اصلی اتحادیه گرایی است. سطح فعالیت اتحادیه‌ها به سطح عدم رضایت شغلی بستگی دارد. هر چه سطح عدم رضایت شغلی کمتر باشد، ممکن است تنها به شکایت بسنده شود ولی اگر سطح عدم رضایت شغلی بالاتر باشد ممکن است موجبات اعتصاب کارکنان را فراهم آورد.

6- بازنشستگی زودرس:

مطالعات اشمیت و مک لن[97] ارتباط رضایت شغلی و بازنشستگی زودرس را نشان می‌دهد. شواهدی

وجود دارد، مبنی بر اینکه کارکنانی که تقاضای بازنشستگی پیش از موعد را می‌کنند، تمایل دارند نگرش‌های مثبت خود را کمتر معطوف به کار خود بسازند. از طرف دیگر کارکنانی که پست‌های سازمانی عالی‌تری دارند و دارای فرصت‌های کاری چالشی هستند، نسبت به مشاغل سطوح پایین‌تر کمتر بد نبال بازنشستگی زودرس هستند (نایلی، 1373، ص 86 – 85) .

2-1-31-رضایت شغلی و عملکرد

یکی از موضوعات بحث انگیز رضایت شغلی، ارتباط آن با عملکرد است. سه دیدگاه مختلف در این مورد وجود دارد:

  • رضایت شغلی باعث افزایش عملکرد می‌شود.
  • عملکرد شغلی موجبات رضایت شغلی را فراهم می‌آورد.
  • ارتباط ذاتی بین رضایت شغلی و عملکرد وجود ندارد، بلکه پاداش‌های متغیری هستند که مداخله می‌کنند.

جدول زیر رابطه رضایت شغلی و عملکرد را نشان می‌دهد که جدول نشان دهنده مدل اقتضائی هرزبرگ در خصوص رضایت شغلی و تأثیر آن در عملکرد می‌باشد.

جدول اقتضایی مدل هرزبرگ (رفیعی،1385).

بهداشتی. محرک. عامل.

محرک.

عدم نارضایتی.

نا رضایتی.

رضایت.

عدم رضایت.

حضور.

غیبت.

 

 

2-1-32-میزان حرفه‌ای بودن و رضایت شغلی

رضایت شغلی کارمندان حرفه‌ای بیشتر است از کارمندانی که حرفه‌ای نیستند. زیرا آن‌ها دستمزد بالاتر دریافت می‌کنند و شرایط کاری بهتری دارند و احتمالاً از توانایی ایشان به نمود بهتری استفاده می‌شود؛ لذا، مدیران و کارکنان حرفه‌ای از کارکنان ماهر از کارکنان ماهر از کارکنان نیمه ماهر و عادی رضایت شغلی بیشتری دارند. «رابطه بین سطح حرفه‌ای بودن یا رضایت شغلی در نمودار شکل زیر نشان داده شده است. شیب خطوط نشان می‌دهند که افراد خیلی حرفه‌ای به طور قابل ملاحظه‌ای بیشتر از کارگران غیر ماهر از شغل خود راضی می‌باشند. »‌(دیویس ونیوسترن[98]، 1985).

 

2-1-33-تحصیلات و رضایت شغلی

به نظر می‌رسد که تحصیلات به خاطر افزایش استقلال در کار و پرداخت دستمزد بیشتر و … منجر به افزایش رضایت شغلی می‌گردد ولی نتیجه که توسط دکتر زارعی متین انجام شده است، نشان می‌دهد که بین تحصیلات و رضایت شغلی رابطه معناداری وجود ندارد، در تحقیق مذکور دلیل این نتیجه چنین بیان شده است.

اثر تحصیلات بر رضایت شغلی از طریق «کنترل بر کار» مثبت و از طریق «سطح توقعات» منفی می‌باشد و برآیند این دو اثر متضاد، باعث شده است رابطه کلی تحصیلات با رضایت شغلی نزدیک به صفر و غیر معنادار نشان داده شود. (زارعی متین،1375).

[1] Matil & Dapuis

[2]– Waltion

[3] “Empower”

[4] . Lawler

[5] -Blanchard, K. H., Carlos, J. P., & Randolph

[6] -Powerlessness

[7] -Helplessness

[8] . Whetten & Cameron

[9] -Baruch

[10] . coffy, Cook & Hunsaker

[11] -Conger & Kanungo

[12]. Chamberlin

[13] . Adler

[14] . Blanchard

[15]-Reacting Process

[16] . Carlos & Randolph

[17] . Geisler

[18] -Motivating

[19] -Mc Celelland

[20] . Cartwright

[21] . Erstad

[22] . Savery & Luks

[23] . Siegal

[24] . Gordon

[25] . Rider

[26] . Morrison

[27] . Gersler

[28] -Lack

[29] .Hardy & solivan

[30] .Kanter

[31] -Job Enrichment

[32]-Employees Participation

[33] -Rule of Thumb

[34] -Delegation of Authority

[35] -Self Determination

[36] -Self Control

[37] . Whetten & Cameron

[38] -Mishra

[39] -Mechanistic Approach

[40] -Organic Approch

[41] -Doing the right thing

[42] – Motivational Approach

[43] -To Enabel

[44]  – Conger and Kanungo

[45]  – Personal self-efficacy

[46]  – Psychological Empowerment

[47]  – Meaning

[48]  – Competence

[49]  – Choice

[50]  – Impact

[51]  – Spreitzer

[52]  – Whetten and Cameron

[53]  – Mishra

[54]  – Trust

[55]  – Social Cognetive Theory

[56] –  Albert Bandura

[57]  – Personal Mastery

[58] – Effort – Performance Expectancy

[59] – Efficacy Expectations

[60]  -Self – Starter

[61]–  Proactive

[62] – Locus of Control

[63] – Self- Alienation

[64] – Job Satisfaction

[65] – Work Performance

[66] – Job Involvement

[67] – Job Strain

[68]–  Personal Consequence

[69] -Learned helplessness

[70] – Developing management skills

[71] -Active Control

[72] -Passive Control

[73] -Self – Control

[74] – Appelbeum & Hager

[75] – Brief & Nord

[76] – Hackman & Oldham

[77] -Personal significance

[78]-Self-worth

[79]-Kanter

[80] -Bramucci

[81] -Neilson

[82] -Deci & Ryan

[83] -Voget & Murrell

[84]– Job Satisfaction

[85]– parson

[86]– corman

[87]– need fulfillment theory

[88]– incentive theory

[89]-reference- group theory

[90]-human relations theory

79- Lafquist and Davis

80–Holland

81-Davis & New storn

1-lock

[95] Luthans

[96] Terence and Mitchell

[97]-Eshmit & macklelan

[98] . Davis and Newstron

مطلب مشابه :  مسائل زنان در دوره بعداز زیمان
92