بررسی رابطه بین اعتماد سازمانی، انتقال دانش، خلق دانش و نوآوری سازمانی …

سازمانهای دولتی بخشی از خدمات خط مشی گذاری خود را از طریق واگذاری امور به مؤسسات و مراکز خاص بانجام می رسانند. این سازمانها که به مؤسسات عملیاتی اختصاصی (SOAs) مشهور هستند، به صورت زیر تعریف شده اند:
«سازمانهای عملیاتی که در ساختار سازمانی بخشهای موجود بوجود آمده و خدماتی را ارائه و به عنوان یک بخش جدا خط مشی های مشاوره ای را به وزارتخانه ارائه می نماید.»
این سازمانها نوعاً مباحث خط مشی گذاری را از اجرا جدا می سازند. (مثل مرکز مطالعات استراتژیک در وزارت خارجه)
۲- مشارکت با سایر بخشها[۱۲۸]:
شراکت بخش دولتی سه حالت دارد:

  1. شراکت سنتی شبیه پیمانکار
  2. شراکت درون سازمانی شامل مشارکت در برخی هزینه هاست مثل بیمه پزشکی سالمندان
  3. شراکت گروهی در این نوع مشارکت پیمانکار در قدرت و تصمیم گیری سهیم است و در عین حال می بایستی استاندارد را رعایت نماید.

۳- یکپارچه سازی افقی[۱۲۹]:
یکی از مشکلات اصلی بخش دولتی آنست که یک بخش دولت (بعضاً در داخل خود بخش هم این اتفاق می افتد) اطلاعی از خدمات سایر بخشها ندارد. بر این اساس یکپارچه سازی افقی در اصل ارتباطات درونی سازمان را توسعه می دهد. در این حالت یک واحد سازمانی خود به صورت یکپارچه کلیه فعالیتهای مرتبط با امور یک شهروند را بانجام می رساند.
۴- مدیریت مالی مناسب[۱۳۰]:
بسیاری از فعالیتهای دولت نظیر کوچک سازی، کاهش هزینه، باز مهندسی سازمانی، ادغام و یکپارچه سازی و… بخاطر کاهش هزینه ها و نیل به یک مدیریت مالی پسندیده است.
۵- احیاء خدمات دولتی[۱۳۱]:
برای بسیاری از مقامات دولت، سیستمهای دولتی موقعیتی برای «اداره امور سیاسی» است. آنان بر این نکته تأکید می نماید که «اداره امور» مهمترین «خدمات رسانی »است. به نظر می رسد، احیاء اصطلاح «شهروند محوری» در بخشهای عمده ای از دولت نشان از احیاء خدمات دولتی دارد. (سازمان مدیریت سال ۸۲ را سال خدمات به ارباب رجوع نامیده است).
۶- تفویض و عدم تمرکز[۱۳۲]:
در این روش دولت و مؤسسات دولتی بسیار از امور را به زیرمجموعه های خود تفویض می نمایند. ایجاد سازمانهای نماینده در هر استان به جای اداره کل در سالهای اخیر بیانگر حرکت به سمت عدم تمرکز و تفویض اختیار واحدهای مستقر در پایتخت به استانهاست. به نظر می رسد بدون واگذاری تصمیمات سازمانی به واحدهای استانی و صرفاً ایجاد سازمان به جای اداره کل در استانها مشکل اصلی حل نخواهد شد.
۷- بهبود خدمات[۱۳۳]:
در سالهای اخیر هرچند اعتماد نسبت به خدمات دولت کاهش یافته است ولی تقاضا برای خدمات افزایش داشته است (جیم آرمسترانگ، ۲۰۰۱) از اینرو بسیاری از سازمانهای دولتی درصدد ایجاد استانداردهای مشخص برای خدمات رسانی خود برآمده اند. تلاش در جهت نیل به استانداردهای ایزو در برخی از سازمانهای دولتی در همین راستا صورت می گیرد.
۸- بهبود در سیستمها و روشها[۱۳۴]:
به کارگیری فناوری اطلاعات در دهه های اخیر در سازمانهای دولتی، نظیر عابربانک، وب سایت موجب بهبود در روشهای انجام کار و افزایش قابلیت دسترسی به خدمات مؤسسات دولتی است. از این طریق دولت، خدمات خود را براساس تقاضاهای شهروند، یکپارچه می سازد. بنابراین به افزایش اعتماد بین شهروند و دولت منجر خواهد شد.
۹- تغییر و کاهش مقررات[۱۳۵]:
یکی دیگر از نکات مورد توجه در اقدامات دولت بازنگری مجدد مقررات و قوانین مربوط به ارائه خدمات می باشد. مقررات دست و پاگیر در بخش دولتی، نوآوری را نیز با مشکل روبرو می سازد. محدودیتهای بیش از حد فراهم آمده از طرف قوانین و مقرارت (که عموماً مبتنی بر فرضیه «انسان شرور» استوار است) موجب می شود که انسانهای سالم نیز مجبور شوند آنها را زیر پا بگذارند.

برای دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت  fumi.ir  مراجعه نمایید.

طبقه بندی انواع نوآوری در بخش دولتی

با توجه به گوناگونی فعالیتهای نوآورانه، پژوهشگران انواع نوآوری را دسته بندی کرده اند زیرا همه فعالیتهای نوآورانه به یک روش با عملکرد مرتبط خواهند بود. (فرانسیس باون و همکاران، ۲۰۱۰، دامن‌پور، ۱۹۹۱). دسته‌بندی‌های مشترک نوآوری عبارتند: از کالا، فرآیند یا نوآوری اجرایی (فرانسیس باون و همکاران، ۲۰۱۰، دامن‌پور و ایوان، ۱۹۸۴، دامن پور و گوپالا کریشیان، ۲۰۰۱) و نوآوری افزایش، ساختاری یا بنیادین (فرانسیس باون و همکاران، ۲۰۱۰، هندرسیون و کلارس، ۱۹۹۰). کامیسون – زورونا و همکاران (۲۰۰۴) اکثر این بررسی‌ها را خلاصه کرده‌اند و چهار بعد نوآوری را شناسایی و تبیین کرده‌اند: «مراحل فرآیند نوآوری، سطح تحلیل، انواع نوآور و دامنه نوآوری» (فرانسیس باون و همکاران، ۲۰۱۰).
باید اذعان نمود که انواع مختلف نوآوری می‌توانند به عملکرد گذشته یا آینده به روش‌های متفاوتی مرتبط باشند. با این وجود، یکی از مزایای روش تحلیل چندگانه این است که حل این مسائل بیشتر به صورت تجربی صورت می‌گیرد تا نری (فرانسیس باون و همکاران ۲۰۱۰، هانیتر و اشمیت، ۲۰۰۴، دامن‌پور، ۱۹۹۱).
به منظور اندازه گیری نوآوری و نیز برای آنکه اهمیت آن شناخته شود لازم است که بتوان آنرا طبقه بندی نمود دامنه و محدوده انواع گوناگون نوآوری ها و تحقیقات نوآوری به طور بالقوه فرد را به خصوصیات متفاوت متعددی رهنمون می شود (اسلاپندرل، ۱۹۹۶؛ وولف[۱۳۶]، ۱۹۹۴) و همین امر اندازه گیری آنرا با مشکل مواجه می سازد.
بر همین اساس ولف (P419,1994) معتقد است که تعیین مشخصه های نوآوری به عنوان نقطه شروع فهم نوآوری بسیار با اهمیت است. وی در تحقیقات خود شش خصوصیت را که می توان در طبقه بندی و شناخت نوآوری ها به کار گرفت، معین ساخته است.
این شش خصوصیت عبارتند از:
۱- قابلیت انعطاف ۲- تمرکز گرایی ۳- تنظیمات سازمانی ۴- فراگیر نمودن
۵- بنیاد گرایی ۶- عدم قطعیت
طبقه بندی سایر محققان بر ابعاد دو گانه و بعضاً یک جانبه ای تأکید دارد. (دامن پور و اوانز، ۱۹۸۴: کینگ و آندرسون، ۱۹۹۵). در مقابل کوبز و همکاران (۱۹۹۶) در ادبیات تحقق خود بر نوآوریهای تولیدی مخصوصاً در مطالعات بخش خصوصی تأکید می نهند.
تأکید بر نوآوریهای تولیدی در بخش دولتی که نوآوریهای زیادی مبتنی بر خدمات روی می دهد چندان مفید فایده نخواهد بود. (نورمان[۱۳۷]، ۱۹۹۱).
با توجه به شرایط خدمات بخش دولتی اوزبرن (۱۹۹۸) در برابر طبقه بندی دو گانه تولیدی و فرایندی، طبقه بندی دو بعدی دیگری را ارائه نمود. جداسازی دو گانه نوآوری ها به نوآوریهای تولیدی و فرایندی در ادبیات تحقیق بستگی تام به چرخه حیات سازمانها دارد.
بدین معنی که سازمانهای جدید عموماً درصدد کسب نوآوریهای تولیدی و سازمانهای با عمر طولانی در پی بدست آوردن نوآوریهای فرایندی هستند تا از این طریق کارآیی فنی مربوط به نوآوریهای قبلی خود را افزایش دهند. اوزبرن با عطف توجه به خدمات ارائه شده در بخش دولتی و نیز کاربران آن مدلی دو بعدی مبتنی بر پیوستگی یا عدم پیوستگی نوآوریهای ارائه نمود. یکی از ابعاد مدل، خدمات ارائه شده را به دو دسته خدمات موجود و خدمات جدید تقسیم می نماید. بعد دیگر مدل کاربران سیستم را در دو طبقه کاربران موجود و کاربران جدید تقسیم و بدین ترتیب مدلی با چهار وجه جداگانه ایجاد می نماید، که هر وجه نشانگر نوع خاصی از نوآوری است.
نوآوری همه جانبه
نوآوری تکاملی

Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,